Совершенствование процесса формирования кадрового резерва

 

В таблице 5 показаны оценки, соответствующие уровням проявления признаков (количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных заданий, соблюдение сроков выполнения работ) и в отдельном столбце указана общая сумма по каждому сотруднику.

Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов.

Комплексная оценка (Д) каждого  сотрудника  получается на основе учёта всех рассмотренных выше показателей оценки и представлена в таблице 7.

Таблица 7.

Комплексная оценка (Д)  сотрудников.

	П	К	Р	С	К=ПК+РС
Лазарев А. П.	1,01	0,75	1	1	1,76
Пономарева Г. И.	1,09	0,92	1,075	0,89	1,96
Румянцева Г. Л.	1,18	0,92	1,075	0,89	2,04
Фирсова Н. И.	0,93	0,83	1	0,8	1,57
Дымова О. А.	0,84	0,75	0,9	0,8	1,35
Рожкова Н. А.	0,84	0,75	0,925	0,8	1,37
Гаврютина Л. С.	1,05	0,92	1	0,8	1,77
Пронина Г. К.	0,77	0,75	0,825	0,8	1,24

 

По итогам комплексной  оценки можно сделать вывод, что  Румянцева Г. Л., являясь заместителем начальника отдела, имеет самую высокую оценку её деятельности, т. к. имеет большой стаж работ. На втором месте находится второй заместитель начальника, набравший 1,96, что на  0,10 меньше лучшего результата.

Эта разница проявилась в более низких оценках профессиональных и личностных качествах, что связано с меньшей способностью работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической подготовки. На это влияет консервативные взгляды на принятие управленческих решений.

Ведущие специалисты, проработавшие  менее 5 лет, нуждаются в повышении  квалификации. Их оценка варьируется  от 1,2  до 1,5. Данные цифры обусловлены  отсутствием у молодых специалистов опыта работы и нехваткой обучения, а у сотрудников старших возрастов незнанием современного менеджмента, основываясь лишь на управление советского периода. 

Несмотря на короткий срок работы в отделе начальник отдела показал достаточно высокую  оценку, превышающую оценки ведущих специалистов.

Таким образом, распределение функциональных взаимосвязей происходит неэффективно. Данный факт доказывают низкие оценки по нескольким критериям при проведении экспертного опроса, а именно непонимание самой сущности аттестации и следовательно неясность её результатов.

Результатом аттестации стало подтверждение профессиональной пригодности и соответствия уровня знаний занимаемым должностям. Кроме этого, на основе письменных ответов и собеседований был разработан план работ по продвижению по карьерной лестнице отдельных работников ФГУП «Почта России».

Для повышения эффективности и  оперативности непосредственной деятельности организации требуется наличие  механизма, который бы предоставлял возможность сотрудникам предприятия  повышать и систематизировать свои профессиональные навыки и умения.

Так в ФГУП «Почта России» существует система повышения квалификации сотрудников, как на базе высших учебных  заведений, так и собственными силами. Убедиться в действенности системы можно имея следующую информацию. По данным проведенного анкетного опроса (данные взят из закрытых документов ФГУП «Почта России» и не подлежат полному публикованию) из 67 опрошенных человек, работающих в ФГУП «Почта России», считали целесообразным и хотели повысить свою квалификацию 450.

Фактически повышение квалификации прошло 420 человека, что составляет 63% от общего числа опрошенных сотрудников. Можно сделать вывод, что практически любой работник имеет возможность повысить уровень своих знаний по профессиональному вопросу.

Таблица 8.

Методы повышения квалификации в ФГУП «Почта России».

Метод повышения квалификации	Число сотрудников прошедших  повышение квалификации	В % к общему числу сотрудников	Сроки проведения
Семинары ФФ ОМС	190	11,5	3-5 дней
Семинары ТФ ОМС	90	5,5	1-3 дня
Курсы в ИПК	60	3,6	5-7 дней
Курсы в ВУЗах	50	3	5-7 дней
Учеба в ВУЗах	30	2	1-2 года
Итого прошло повышение  квалификации	420	25,6

 

Как видно из таблицы 8 наиболее престижным или доступным местом для повышения квалификации являются курсы лекций и семинаров, а также научные конференции, проводимые Почтой России.

Это является закономерным отражением той действительности, что на базе отделений ФГУП «Почта России», федеральных или территориальных, всегда рассматриваются конкретные вопросы и демонстрируются нововведения, прошедшие апробацию в других филиалах или фондах. Так же не следует упускать из вида, что на данные мероприятия тратятся значительно меньшие суммы, нежели на другие формы повышения квалификации.

Кроме показанного в таблице  8 следует выделить, как метод повышения квалификации, еженедельное информирование служащих ФГУП «Почта России» по всем вопросам, касающихся ежедневной работы, что позволяет сотрудникам ФГУП «Почта России» повышать свою квалификацию и строить свою карьеру.

На ФГУП «Почта России» необходимо создать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.    

• Проводить своевременные кадровые перемещения профессионально пригодных работников, выведение из коллективов работников, которые ухудшают психологический климат, персональное психологическое консультирование работников.
• Привлекать их к участию в делах предприятия и предоставлять право голоса при решении ряда проблем социального характера, включая в аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликтов, различные советы.
• Предоставлять дополнительные отпуска особо отличившимся работникам.
• Работники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы, тем самым, ориентируясь на улучшение показателей.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на ФГУП «Почта России» могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. 

3. Направления повышения  эффективности системы формирования кадрового резерва персонала ФГУП «Почта России»

3.1. Анализ  основных направлений мотивации  служащих

Степень удовлетворенности персонала  ФГУП «Почта России» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 9.

Таблица 9.

Степень удовлетворенности  персонала ФГУП «Почта России».

№ вопроса	Содержание вопроса	Индекс удовлетворенности.	Степень удовлетворенности
1	Удовлетворены ли Вы в  общем и целом своей жизнью	0,1	Низкая
2	Удовлетворены ли Вы в  целом своей нынешней работой	0,4	Средняя
4	Оценка уверенности  в завтрашнем дне у персонала  ФГУП «Почта России»	0,8	Высокая
5	Оценка положения дел  в ФГУП «Почта России»	0,5	Средняя
6	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых  они работают	0,8	Высокая
7	Удовлетворены ли Вы организацией труда в ФГУП «Почта России»	0,4	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас  нынешняя продуктивность труда работников	0,5	Средняя
9	Лично Вас устраивает величина Ваших заработков	0,1	Низкая
10	Существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать	0,2	Низкая
11	Состояние отношений  между администрацией и работниками	0,2	Низкая

 

Из данных таблицы 9 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала учреждения различными сторонами их трудовой деятельности. Показатели степени удовлетворенности в среднем низкие, что говорит о неэффективной организации труда в ФГУП «Почта России», неэффективной системе стимулирования и мотивирования труда, управления трудовой карьерой служащих ФГУП «Почта России» и необходимости ее совершенствовать.

Незаинтересованность работников в доходах ФГУП «Почта России», а также в ее успешном развитии, напряженные отношения с администрацией, говорит о пассивном отношении персонала к своему труду.

Таким образом, возникает необходимость  в разработке новой системы мотивации работников в ФГУП «Почта России».

Таким образом, можно констатировать следующее:

• по характеру деятельности ФГУП «Почта России» поставщик услуг высокого интеллектуального и технического уровня;
• по уровню технического обеспечения ФГУП «Почта России» находится на современном информационно-технологическом уровне;
• имеющиеся технические средства полностью отвечают современным требованиям информационных технологий и соответствуют уровню задач, стоящих перед ФГУП «Почта России».

Для анализа существующей системы  мотивации персонала в ФГУП «Почта России» воспользуемся моделью, предложенной фирмой «ЗМ». Как видно из схемы, представленной на рис.1, все формы стимулирования на данном предприятии можно разделить на две группы: материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Отметим довольно развитую систему  материального вознаграждения. Она  включает как жесткую, так и гибкую часть зарплаты, а также бонусы за отдельные результаты работы. Система  дополнительных стимулов достаточно узка, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников.

 

 

 

Рис. 1. Формы стимулирования персонала ФГУП «Почта России».

Для оценки степени удовлетворенности  трудом и других факторов мотивации  внутри ФГУП «Почта России» воспользуемся методом экспертной оценки. Для этого модифицируем методику построения конкурентных профилей для целей нашего анализа. В качестве объектов анализа выбраны: экономический отдел, отдел автоматизированной системы управления, отдел по работе с субабонентами.

Для определения удовлетворенности  трудом и состояния системы мотивации  предлагается ввести следующие критерии: производительность труда, психологический  комфорт, материальная удовлетворенность, условия труда, текучесть, безопасность и творческий уровень.

Весовая значимость критерия определена экспертным путем, для балльной оценки нынешнего состояния данных критериев  использована десятибалльная шкала. В  качестве экспертов были выбраны  директор, начальник отдела по работе с субабонентами, научный консультант. Результаты экспертной оценки и построенные мотивационные профили представлены на рис. 2.

Рис. 2. Мотивационные профили.

1 — экономический отдел;

2 — отдел автоматизированной  системы управления;

3 — отдел по работе с субабонентами

Из полученных результатов видно, что в экономическом отделе  и отделе по работе с субабонентами, критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются очень высоко. В отделе автоматизированной системы эти критерии являются проблемной областью. Та же картина наблюдается по критерию «условия труда». В то же время в достаточно благополучном отделе по работе с субабонентами выявлена высокая текучесть кадров.

Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации.

Экономический отдел: 0,2   10 + 0,2-9 + 0,2-6 + 0,1 -7 + 0,1 -2 + 0,1 -9 + + 0,1-9 = 7,7.

Отдел автоматизированной системы  управления:

0,2 • 8 + 0,2 • 4 + 0,2 • 5 + 0,1 • 4 + 0,1 • б + 0,1 • 8 + + 0,1-3 = 5,5.

Отдел по работе с субабонентами:

0,2-5+ 0,2-10 + 0,2-8 + 0,1 -9 + 0,1 -9 +ОД -6 + + 0,1- 7=7,7.

Как видно из результатов оценки, состояние мотивации одинаково  для двух отделов и гораздо  ниже в отделе автоматизированной системы  управления. Отметим, что и оценки в 7,7 тоже не являются оптимальными. Общий  вывод заключается в том, что  система мотивации в ФГУП «Почта России» нуждается в совершенствовании, особенно это очевидно для отдела автоматизированной системы управления.