Совершенствование процесса формирования кадрового резерва

Формирование профессиональной государственной  службы требует совершенствования  системы подготовки кадров и дополнительного профессионального образования государственных служащих. Особое внимание должно быть уделено вопросам дополнительного профессионального образования лиц, замещающих должности категории "руководители", относящиеся к высшей группе должностей государственной службы.

Одним из видов социального пространства-времени является карьерное  пространство.

Карьерное пространство - это относительно обособленная совокупность должностей должностной структуры, задающая необходимые условия для реализации профессионального опыта специалиста.¹⁴

В заключение главы сделаем краткие  выводы.

Итак, карьерная ориентация – это некоторый смысл, который человек хочет реализовать при выборе и осуществлении своей карьеры, это совокупность установок, связанных с опытом и активностью в сфере работы на протяжении всей жизни.

Особенные принципы управления карьерой характеризуют требования, присущие управлению социально-экономическими системами вообще. Это принципы системности, комплексности, прогрессивности, перспективности, нормативности, целостности, процессности, функциональности, экономичности, измеримости, администрирования, равного партнерства, оптимальности и т.д.

Должностная структура как одна из форм организационной структуры - это установленное формальное разграничение отношений, задач, функций в организации для достижения ее целей. Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры органов государственной власти - необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой.

1.3. Порядок формирования кадрового резерва

Кадровый резерв – это своеобразная группа специалистов высокого ранга. Эти  специалисты одновременно являются руководителями. Как правило, в кадровый резерв попасть могут только профессиональные специалисты, которые проходят специальный отбор на определенную руководящую должность.¹⁵

С одной стороны, понятие кадрового  резерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных  предприятиях еще в советские  времена существовала форма ежегодной  отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.

Создание кадрового резерва  необходимо для более качественного  обеспечения компании подготовленными  сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям.

Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно  снизить затраты на подбор и адаптацию  новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании.

Кроме того, наличие подготовленного  кадрового резерва позволяет  значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в  соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.¹⁶

Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные  рекомендации. При внедрении системы  работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, — сводятся к необходимому минимуму.

Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных  пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.

Одной из главных задач первого  этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами».

Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных  должностей на планируемый период времени  и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном этапе  ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом.

Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration — «Мастер делового администрирования»).¹⁷

Задача четвертого этапа — так  называемая «обкатка резервистов» или  построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой  должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого».

В идеальном варианте после прохождения  цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности  индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

Положительный эффект от работы с  кадровым резервом может быть достигнут  только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.

 

2. Анализ характеристики  становления и развития  ФГУП  «Почта России»

2.1. Юридическая  форма и общая характеристика  ФГУП «Почта России»

ФГУП «Почта России» было основано в рамках проведения реструктуризации организаций федеральной почтовой связи, направленной на обеспечение гарантированного предоставления универсальных услуг почтовой связи на всей территории Российской Федерации, расширение спектра услуг почтовой связи, создание современной почтовой инфраструктуры.

Немного истории создания в сегодняшнем  виде Почты России. Структура и сеть отделений Почты России сохранялись в неизменном виде до середины 1990-х годов. Тарифы на услуги почтовой связи изменялись вместе с инфляцией, конкурирующие виды связи (мобильная связь, Интернет) были развиты слабо.

В период глубокого кризиса Почта  России вступила в 1999—2000 годах, когда, несмотря на инфляцию, почтовые тарифы долгое время оставались заморожены на низком уровне. Ещё раньше произошло юридическое и управленческое разделение собственно почты и электросвязи, в результате чего почта была вынуждена существовать фактически только на бюджетные дотации, которые не покрывали издержек.

 Как следствие, Почта России  была вынуждена уменьшать число почтовых отделений, сокращать персонал, отказываться от закупки нового оборудования, компенсировать убытки от почтовых услуг ростом стоимости подписки и оказанием различных финансовых услуг.

У «Почты России» имеется 85 филиалов, 42 000 почтовых отделений на территории России. Ежегодно отделения компании принимают, обрабатывают и доставляют более 1,4 млрд. писем, 38 млн. посылок и более 188 млн. денежных переводов (на сумму 324,3 млрд. рублей).

Тарифы на услуги универсальной почтовой связи (доставка писем, карточек, бандеролей) регулируются государством; тарифы на прочие услуги «Почта России» устанавливает самостоятельно. Компания издаёт ежемесячный журнал «Почта России».

ФГУП «Почта России» является единственным в стране эмитентом почтовых марок, которые разрабатываются в Издательско-торговом центре «Марка». Партнёром почты является ОАО АКБ «Связь-Банк».

ФГУП «Почта России» открывает счета в банках в установленном порядке по специальной доверенности, выданной предприятием. Руководство и контроль за деятельностью ФГУП «Почта России» осуществляет генеральный директор предприятия ФГУП «Почта России» или иные уполномоченные им лица.

ФГУП «Почта России» имеет свой отдельный баланс, являющийся частью консолидированного баланса предприятия. Организация имеет для осуществления  своей деятельности круглую печать, бланки с изображением эмблемы «Почта России» и штампы с указанием на принадлежность к ФГУП «Почта России». Организация имеет обособленные структурные подразделения, перечень которых утверждается предприятием.

Основными задачами ФГУП «Почта России»  являются оказание услуг почтовой связи и осуществление других видов деятельности, предусмотренных положением, с целью получения прибыли.

 

2.2. Состояние  системы управления персоналом  в ФГУП «Почта России»

Политика  руководства компании ФГУП «Почта России» в сфере управления персоналом устанавливает принципы, которые должны соблюдаться во всех основных функциональных направлениях - от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры.

На основе данного подхода формируется  система работы с  персоналом ФГУП «Почта России», которая представляет собой кадровую стратегию управления персоналом на основе его жизненного цикла.

Исходная информация по разделу  «Общая характеристика кадров ФГУП «Почта России» представлена в приложении 1.

Анализ эффективности работы персонала складывается из анализа состава персонала, анализа движения кадров (прием и увольнение), а также показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его стимулирования.

Проведем анализ численности персонала  за 2009 – 2010 год. Для этого рассчитаем коэффициенты (таблица  1).

В процессе анализа показателей  по труду определяют следующие показатели:

1.Коэффициент оборота по приему:

Rпр = Чприн. / Чср.

Rпр₀₉ = 100 / 1550 = 0,065

Rпр₁₀ = 150 / 1650 = 0,091

Коэффициент оборота по выбытию:

Rвыб = Чвыб. / Чср.

Rвыб₀₉ = 70 / 1550 = 0,045

Rвыб₁₀ = 80 / 1650 = 0,048

Коэффициент текучести кадров:

Rтек. = Чув. / Ч

Rтек₀₉ = 70 / 1550 = 0,045

Rтек₁₀ = 80 / 1650 = 0,048

Коэффициент оборота кадров:

Rоб = (Чприн. – Ч выб.): Ч

Rоб₀₉ = (100 – 70) : 1550 =  0,019

Rоб₁₀ = (150 – 80) : 1650 =  0,042

Таблица  1.

Анализ численности  персонала ФГУП «Почта России»

 за 2009-2010гг.

Показатели	2009г.		2010г.		Отклонение	Темп роста
	Чел.	Уд.вес	Чел.	Уд.вес
Среднесписочная численность  персонала	1550		1650		100
Количество принятого персонала	100	6,45	150	9,09	5	50
Количество уволившегося персонала	70	4,52	80	4,85	10	14,29
Количество работников, проработавших весь год	1400	90,32	1550	93,94	150	10,71
Коэффициент оборота  по приему	0,065		0,091		+0,026	-
Коэффициент оборота по выбытию	0,045		0,048		+0,003	-
Коэффициент текучести  кадров	0,045		0,048		+0,003	-
Коэффициент оборота  кадров	0,019		0,042		+0,023	-

 

 

Таким образом, делаем следующий вывод  по результатам анализа численности, за 2009г. и 2010г. было принято на работу 250 человек, за это же время было уволено 150 человек. Все они уволились по собственному желанию.

Доля персонала проработавшего весь год составила всего в  2009год – 90,32 %, а в 2010году – 93,94 %, т.е. повысилась на 3,62 %. Увеличился коэффициент оборота по выбытию на 3%, показатели по приему – 2,7%, по текучести кадров - 3%. по обороту кадров - 2,3%. Это говорит о том, что в ФГУП «Почта России» сложилась достаточно благоприятная ситуация по кадрам.

Но руководителю отдела кадров необходимо больше внимания уделять проблеме увольнения кадров. То есть проанализировать причины по их выбытию.

Проанализируем такой важный показатель формирования системы управления персоналом ФГУП «Почта России»  как среднесписочная численность работников, который будет показана в таблице 2.