Международные аспекты корпоративных финансов

Стратегия развития зарубежных производственных активов является неотъемлемой частью «Стратегии производственно-технического развития Компании на период до 2025 года». Основные направления и целевые показатели развития представлены консолидированно по Компании в целом, включая ее российские и зарубежные активы.

В  отношении зарубежных производственных активов стратегия развития будет сфокусирована как на проектах органического роста по имеющимся активам на Африканском континенте и  в  Австралии, так и  на  вхождении в  новые перспективные бизнесы  – не  только в регионах присутствия Компании, но и в других странах с  приемлемыми рисками. Географическая и продуктовая диверсификация будет иметь немаловажное значение для глобализации деятельности, ключевым фактором успеха станут нахождение и интеграция качественных активов, имеющих потенциал синергии по отношению к бизнесу Компании в целом.

Таблица 20. – Инвестиции в зарубежные филиалы, млн. долл. США

1 Активы в Австралии, Ботсване, Финляндии и 50% доля в  предприятии Nkomati (ЮАР) были приобретены  Группой в 2007 г.

2 Данные МСФО скорректированы  на сумму будущих расходов  по демонтажу оборудования и  рекультивации площадки по окончании  эксплуатации.

3 Данные МСФО скорректированы  на сумму договора операционного  лизинга, классифицированного МСФО  как финансовая аренда, и на  сумму будущих выплат по демонтажу  оборудования и рекультивации  площадки по окончании эксплуатации.

4  Данные в соответствии  с ОПБУ США. В декабре 2010 года  Группа продала принадлежащую  ей долю участия в капитале  компании Stillwater Mining Company.

 

Norilsk Nickel Australia. В 2011 году капитальные расходы NN Australia составили 7 млн долларов США. Основные инвестиционные проекты включали запуск предприятия Lake Johnston, проведение геологоразведочных работ на месторождении Maggie Hays и замену устаревшего ИТ-оборудования.

Tati  Nickel. Инвестиции Tati Nickel в 2011 году составили 3 млн долларов США. Основными инвестиционными проектами компании в отчетном году были: проведение геологоразведочных работ на новых лицензионных участках Ботсваны, подготовка ТЭР отработки месторождений Phoenix и Selkirk.

Nkomati. Ключевые инвестиционные проекты включали:

• завершение строительства завода MMZ (основная зона минерализации) по обогащению никелевой руды;
• расширение мощностей завода PCMZ (зона хромитито-перидотитовой минерализации) по обогащению руды;
• вскрышные работы на карьере MMZ;
• развитие общей инфраструктуры и замена изношенного оборудования.

Norilsk Nickel Harjavalta Oy. В 2011 году компанией осуществлялись инвестиционные проекты, направленные на поддержание и расширение производственных мощностей, в частности создание «бесштейновой» аппаратурно-технологической схемы (1, 2, 3 и 4-я фазы) и создание процесса нейтрализации избыточного анолита. Освоение «бесштейновой» технологии позволило оптимизировать номенклатуру выпускаемой в NN Harjavalta товарной никелевой продукции – увеличить долю наиболее ликвидных и  рентабельных ее видов: никелевых катодов и товарного кристаллического сульфата никеля. NN Harjavalta инвестировала средства в приобретение нового оборудования для металлургического производства, приобретение оборудования взамен изношенного, автоматизацию технологических процессов и  реализацию экологических мероприятий.

Были осуществлены проекты, направленные на  снижение безвозвратных потерь цветных и драгоценных металлов с отвальным железистым кеком, а также на сокращение удельного расхода материально-технических и  топливно-энергетических ресурсов.

В  2011  году в  технологии NN Harjavalta реализован комплекс инновационных научно-технических разработок и  организационных мероприятий, обеспечивших углубление производственной интеграции NN Harjavalta c российскими предприятиями Группы, с  целью повышения экономической эффективности производства за  счет адаптации технологии предприятия к новому сырью, сокращения производственных затрат, снижения безвозвратных потерь цветных и  драгоценных металлов с  отвальными продуктами, повышения устойчивости и надежности работы производственных переделов.

 

3.4. Комплексный  анализ состояния российских  ТНК по выявлению     возможностей  в сфере международной инвестиционной  деятельности

Для выполнения данной задачи применим методику SWOT-анализа.

SWOT – метод  анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов  и явлений на четыре категории:

Strengths (Сильные  стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы:

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths	Weaknesses
Внешняя среда	Opportunitie	Threats

 

Акроним SWOT был впервые введен в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнесполитики профессором К. Эндрюсом. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета – Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG(по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии. Поскольку SWOT- анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности. Пpимeняeмый для aнaлизa cpeды мeтoд SWOT являeтcя дoвoльнo шиpoкo пpизнaнным пoдxoдoм, пoзвoляющим пpoвecти coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды.

Мeтoдoлoгия SWOT пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, a дaлee – ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, кoтopыe в дaльнeйшeм мoгyт быть иcпoльзoвaны для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции.

Традиционно анализ следует начать с сильных сторон(strengths):

В последние годы российские компании ведут себя все активнее на международной арене. Наличие российских компаний, которые можно было бы причислить к транснациональным, еще несколько лет назад даже не обсуждалось. Однако устойчивый предкризисный рост, демонстрируемый российской экономикой до конца 2008 года способствовал развитию российского бизнеса и открыл новые горизонты международного сотруд- ничества.

В результате, в последнее время на сцену международного бизнеса взошла немногочисленная группа российских компаний. «Газпром» и «Лукойл» уже несколько лет проявляли активность в нефтегазовом секторе; позже деятельность по инвестированию за рубежом распространилась и на металлургию: в глобальном буме по покупкам зарубежных активов деятельное участие принимали «Северсталь», «Норильский никель», «Русал» и «Евраз». Ведущими игроками на рынке стран СНГ стали также операторы связи и телекоммуникационных услуг, такие как «Вымпелком» и МТС. Эта продолжающаяся активность начинает отражаться в листингах международных фондовых бирж. До 2006 года российских компаний не было в списке 50 ведущих транснациональных корпораций развивающихся рынков, ежегодно публикуемом Конференцией по торговле и развитию (UNCTAD, United Nations Conference on Trade and Development), органом ООН, координирующим экономическую деятельность и инвестиционные потоки. Сейчас Россия быстро становится одним из ведущих инвесторов среди развивающихся стран. С этим согласны все эксперты, хотя трудно назвать точные цифры, поскольку существенная часть российских компаний не является публичной и не попадает под требования о раскрытии информации. Кроме того, ситуация усложняется

тем, что значительный объем инвестиций осуществляется не напрямую, а через дочерние и оффшорные структуры и регистрируется в странах расположения объектов капиталовложений как инвестиции с Кипра, Британских Виргинских

островов и из Люксембурга.

Согласно World Investment Report 2009 г., до 2011 г., объем внешних инвестиций России составит более 55 млрд. долларов США, то есть, Россия окажется на пятом месте среди развивающихся стран между Китаем и Бразилией. В отличие от других развивающихся регионов, для которых характерен большой разброс компаний по различным отраслям, рассматривае- мое явление ограничивается в России лишь несколькими секторами, в которых компании имеют конкретные конкурентные преимущества, такими как энергетика, металлургия и телекоммуникации.

В списке 100 ведущих «конкурентов мирового рынка» из стран с быстро развивающейся экономикой за 2006 г., составленном Boston Consulting Group, всего семь российских компаний, по сравнению с 12 компаниями из Бразилии и 44 из Китая.

В составленный UNCTAD рейтинг 50 ведущих нефинансовых транснациональных корпораций из стран с развивающейся экономикой в 2006г. наконец вошли всего две российские компании – «Лукойл» и «Газпром». Но этот рейтинг отражает ситуацию 2006 г. Если проанализировать инвестиционную активность последних двух докризисных лет, этот список пополнится и другими российскими компаниями.

Ведущие российские инвесторы, такие как «Лукойл», «Газпром», «Северсталь», «Русал» и «Евраз», обнародовали амбициозные инвестиционные планы, связанные с проникновением на развитые рынки и продолжением экспансии на развивающихся рынках. Инвестиционная лихорадка распространяется сейчас на компании среднего размера, работающие в сфере обслуживания, например, предприятия розничной торговли, страховые и риэлтерские компании. Таким образом, создается база для появления следующего поколения развивающихся транснациональных корпораций.

Большинство крупнейших российских компаний в перспективе планируют стать одними из ведущих мировых игроков в своем секторе. Более того, они предпринимают последовательные шаги для осуществления этой цели – наращивают объемы производства, выходят на новые рынки сбыта и сырья. Но до сих пор за пределами СНГ они были главным образом нишевыми инвесторами, уделявшими внимание только тем проектам, которые обеспечивали уникальные возможности для сотрудничества. Пока что их еще нельзя рассматривать как участников рынка мирового масштаба. «Российским компаниям трудно соревноваться в высшей лиге многонациональных корпораций», – считает Константин Деметриу (Constantine Demetriou), исполнительный директор российского представительства компании «ВестЛБ».

«Высшее руководство еще недостаточно окрепло и ему не хватает опыта, чтобы превратить свои компании в настоящих мировых игроков».

Тем не менее, российским компаниям присущи три основные черты, дающие им значительное преимущество по сравнению с опытными участниками рынка: навыки работы с развивающимися рынками, финансовые ресурсы, гибкая структура.

Развивающиеся многонациональные компании обладают знаниями, приобретенными в ходе работы на одних из наиболее трудных рынков в мире. Они знают, как вести себя в условиях риска и нестабильной экономической ситуации, что дает им определенные преимущества на самых быстро развивающихся рынках мира. Столкнувшись с проблемами у себя дома, им пришлось добиваться высокой экономической эффективности в ходе формирования ценовой политики и разрабатывать более совершенные модели развития производства, с тем, чтобы свести к минимуму се- бестоимость продукции. В этом им помогают относительно дешевые ресурсы – рабочая сила, энергоносители и, зачастую, сырье. Они также научились успешно конкурировать с уже утвердившимися на мировом рынке многонациональными компаниями, проникшими на российский рынок и являющимися ценным источником международного опыта в области управления предприятиями и отличным примером для подражания. Именно благодаря этой комбинации факторов порой так трудно конкурировать с развивающимися многонациональными компаниями на их собственных рынках и не многим легче на других развивающихся рынках. Это также дает им возможность весьма активно конкурировать и на развитых рынках, что они, собственно, и начинают делать сейчас.

Концентрация собственности в российских компаниях – одна из самых высоких в мире – обычно считается их слабым местом. Эта практика нашла применение в компаниях с недостаточно прозрачной структурой, призванной оптимизировать налоговые выплаты, а иногда и скрывать личность истинных владельцев. Однако когда дело касается глобального расширения, вышеу- помянутая система приобретает три существенных преимущества.

Во-первых, это средоточие капитала объясняет, почему российские компании обладают достаточной критической массой, чтобы конкурировать даже с более крупными западными компаниями и вместе с тем самим избегать поглощения.

Во-вторых, это способность достаточно быстро принимать сложные стратегические решения. К примеру, очень немногие транснациональные

корпорации смогли бы так же быстро, как «Северсталь», отреагировать на попытку компании «Миттал» захватить «Арселор».           И, в-третьих, частные собственники, вовлеченные в рыночные отношения, способны строить свою деятельность на долгосрочных преимуществах, а не на квартальных показателях, таким образом, получая возможность применять инвестиционные стратегии, не доступные другим компаниям.

Помимо этого, российские ТНК активно используют систему трансфертных цен. В результате, за счет отсутствия контроля в этой сфере они нередко добиваются почти полного устранения налогообложения своей деятельности в России.

Таким образом, уже сейчас можно говорить о готовности российских компаний выходить на зарубежные рынки, однако следует отметить, что есть у наших ТНК и определенные препятствия на этом пути.

Что касается cлабых сторон (weaknesses), то экспансия на развитые рынки требует от российских транснациональных корпораций, как и от других компаний развивающихся рынков, ускоренных изменений, направленных на обеспечение большей прозрачности структур собственности и управления, внедрение более высоких стандартов в таких областях, как экология, охрана труда и техника безопасности. Достигнув положительных результатов по этим направлениям, российские компании сумеют стать достойными конкурентами на мировых рынках.

В настоящее время российские ТНК при попытках экспансии на мировые рынки сталкиваются с рядом проблем, таких как отсутствие внятной экономической стратегии, нехватка четкого налогового, таможенного, антимонопольного, акцизного законодательства, отсутствие информационной поддержки и институциональной базы. Многие из этих проблем могут быть решены на государственном уровне. Учитывая высокий уровень конкуренции на международных рынках, и тот факт, что они поделены между крупнейшими мировыми ТНК, для транснационализации российских компаний в настоящий момент необходима государственная поддержка. Помимо этого, российские транснациональные корпорации являются относительно небольшими по международным меркам и не обладают таким обширным опытом экспансии за рубеж, как их конкуренты. В этой связи государству в России необходимо осуществлять не разовые вмешательства в экономическую сферу, а создавать среду, в которой развитие бизнеса носило бы естественный характер. В построении государственной политики поддержки бизнеса необходимо соблюдение принципа равноправия различных видов бизнеса (как крупного транснационального, так и мелкого и среднего).