Финансовый анализ капитала коммерческого банка

Регулирующая функция  капитала банка связана исключительно с особой заинтересованностью общества в успешном функционировании банков. Правила, относящиеся к обеспечению нормального функционирования банка, включают требования минимальной величины уставного капитала, необходимого для получения банковской лицензии; предельной суммы риска на одного кредитора и заемщика; ограничения по активам при покупке активов другого банка.

В международной практике используется единая методика расчета капитала банка, принятая в 1988 в г. Базеле (Базельское соглашение). Соглашение о международной унификации расчета капитала и стандартам капитала устанавливает единообразие в определении структуры капитала (капитала I и II уровня, соотношения между ними), шкалы взвешивания по риску для балансовых активов, системы пересчета забалансовых статей и стандарта минимального отношения капитала I и II уровня к активам и забалансовым операциям, взвешенным по степени риска.

В 1997 Базельским комитетом было принято новое решение, в соответствии с которым банковский капитал должен рассчитываться с учетом рыночных рисков. Для покрытия рыночных рисков выделяется капитал III уровня. [10, c. 245]

Капитал I уровня (основной, базовый) включает:

• оплаченный акционерный капитал (обыкновенные акции);
• бессрочные некумулятивные привилегированные акции;
• открытые резервы, формируемые из чистой прибыли;
• доходы от продажи обыкновенных акций сверх их номинальной стоимости первым держателям;
• публикуемый нераспределенный остаток прибыли.

Капитал II уровня (дополнительный) включает:

• скрытые резервы (резервы, созданные из чистой прибыли, направление к-рых не отражено в балансе); резервы по переоценке нек-рых активов; общие резервы для покрытия кредитных рисков;
• гибридные инструменты типа заемного капитала (напр., бессрочные долговые инструменты);
• субординированный срочный долг.

Величина дополнительного капитала не должна быть больше основного, базового капитала, а субординированный долг не должен превышать 50% капитала I уровня.

Капитал ΙΙΙ уровня состоит из краткосрочного субординированного долга (не менее 2-х лет) и не должен превышать 250% капитала I уровня.

Роль капитала как буфера против убытков по ссудам наглядно проявляется, если его рассматривать  в контексте движения денежных средств. Если клиенты банка перестают  выполнять свои обязательства по ссудам, мгновенно уменьшается приток денежных средств по процентам и  основным выплатам. Отток средств  не изменяется. Банк остается платежеспособным, пока сумма притока превышает  отток. И здесь капитал служит буфером, поскольку он уменьшает вынужденные оттоки. Банк может отсрочить дивиденды но акциям, не будучи в состоянии платить. Выплаты процентов по банковской задолженности, напротив, являются обязательными. Банки с достаточным капиталом выпускают новые обязательства или акции, чтобы заменить потерянные притоки денежных средств новыми и выиграть время, пока не решатся проблемы с активами. Таким образом, чем больше банковский капитал, тем больше активов может оказаться неуплаченными, прежде чем банк станет неплатежеспособным, и тем меньше будет риск банка. [10, c.265]

Адекватный банковский капитал  уменьшает операционные проблемы, обеспечивая  свободный доступ к финансовым рынкам. Капитал дает банку возможность  делать займы у традиционных источников по обычным ставкам. Большой собственный  капитал обеспечивает стабильную репутацию  банка, уверенность в нем вкладчиков.

Капитал сдерживает рост и  уменьшает риск ограничением новых  активов, которые банк может приобрести через финансирование с помощью  задолженности. Эта функция тесно  связана с устанавливаемым государственными органами нормативом капитала к активам. Так, если банки решают увеличить  размер ссуд или приобрести другие активы, они должны поддерживать рост с помощью дополнительного финансирования акционерного капитала. Это предупреждает  спекулятивный рост активов, так  как банки всегда должны оставаться в пределах своих возможностей успешного  управления активами.

Названные функции банковского  капитала показывают, что собственный  капитал — основа коммерческой деятельности банка. Он обеспечивает его самостоятельность  и гарантирует его финансовую устойчивость, являясь источником сглаживания  негативных последствий различных  рисков, которые несет банк. [11, c.534]

Банковский капитал обеспечивает защиту интересов кредиторов и вкладчиков банка. Активы банка превышают размер его обязательств на величину собственного капитала. Таким образом, владельцы  банка своими вкладами в капитал  банка создают своего рода страховой  резерв для предотвращения возможных  потерь средств вкладчиков.

 Банковский капитал является главным источником средств для развития инфраструктуры банка приобретения зданий для размещения филиалов и дополнительных офисов, имущества, включая компьютерную и телекоммуникационную технику, современных технологий обработки информации и т.п.

 Собственный капитал  является важным показателем,  характеризующим возможности и  качество работы банков. Показатель  достаточности капитала является одним из ключевых при оценке финансового положения банка. Размер капитала банка определяет возможность получения банком лицензий, позволяющих расширять круг выполняемых банковских операций, открытия филиалов в стране и за рубежом. Показатель размера капитала используется надзорными органами в качестве определяющего при оценке деятельности банков, их надежности. Обязательные экономические нормативы, регулирующие деятельность банков, привязывают размер кредитных вложений банка, его инвестиций в ценные бумаги и участия в других предприятиях, объем привлечения банком средств на рынке к показателю величины собственных средств банка. [11, c.320]

 Для расчета размера  собственного капитала банка  могут быть использованы различные  методики. В большинстве развитых  государств используется методика, предложенная Базельским комитетом по банковскому надзору при Банке международных расчетов.

 

1.2 Специфика и  особенности управления капиталом

 

Прибыльный рост является ключом к долгосрочному созданию стоимости, и ни один из процессов  управления не оказывает большего влияния  на прибыльность роста, чем управление капиталом. Однако при той ключевой роли, которую играет управление капиталом, ей редко уделяется подобающее внимание. [17]

В большинстве компаний распределение  капитала происходит во время ежегодного процесса бюджетирования и фокусируется на просьбах финансировать конкретные проекты, а не стратегии. В результате может получиться инвестиционная стратегия, которая не привязана к бизнес стратегии и которая просто не обеспечит хороших результатов.

Небольшое число управленческих команд смогли добиться постоянного  роста стоимости, заменив традиционный подход к управлению на более критичный, лучше информированный и более  гибкий процесс управления капиталом, тесно привязывающий стратегию  к долгосрочному созданию стоимости.

Исследование Marakon Associates, проведенное среди 800 ведущих корпораций в северной Америке, Европе и Азии, подтвердило, что высшие руководители лучших мировых компаний уже и так знают: что исключительный рост стоимости требует высочайшей прибыльности в краткосрочной и высочайшего роста в долгосрочной перспективе. Важны оба, по отдельности ни одного не достаточно, а свидетельства говорят в пользу того, что часто конфликтующие требования роста и прибыльности можно помирить, но только тогда, когда при принятии решений, касающихся управления капиталом, принимается во внимание потенциал денежного потока всех стратегических альтернатив. [17]

Согласно опыту, лучшие компании — это те, которые обеспечивают высочайший возврат на акционерный  капитал (TSR) на протяжении долгого времени  и управляют капиталом в интегрированных  стратегических и экономических  рамках, а также распределяют его  согласно четким стандартам и правилам принятия решений.

Рисунок 1.1 показывает ту связь, которой нужно управлять, если вы хотите, чтобы распределение капитала поддерживало стратегию и рост стоимости. Связь 1 достигается через процесс развития стратегии, сфокусированной на стоимости. Связь 2 гарантирует, что хороший капитал не идет вслед за плохим, а Связь 3 обеспечивает реализацию хорошей стратегии. Как этими связями управляют на практике, различается от компании к компании, но очень важно разработать систему, позволяющую управлять этими связями сразу всеми вместе. Здесь может помочь четкое различие между тремя этапами управления капиталом — распределением, одобрением и мониторингом. [17]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – три шага на пути к правильному управлению капиталом

Источник: [17]

Каждый процесс управления капиталом включает в себя решения, связанные с распределением и  одобрением, и мониторингом (который  может привести или не привести к решению перераспределить капитал). Но в традиционном процессе управления капиталом CEO рассматривает целый ряд просьб, касающихся инвестиций в новые проекты, по принципу «первые, кто обратился, те и получают». Затем различия между этапами стираются, поскольку распределение автоматически гарантирует одобрение, а стратегические решения обычно не меняют и не корректируют.

При хорошем управлении капиталом, распределение предоставляет ресурсы  по широким стратегическим вариантам  выбора: на каких рынках расти, какое  сочетание финансирования использовать, и расти ли органически или  посредством поглощений. Это является предварительным назначением капитала, и оно предполагает последующее  одобрение только в случае, если точно указываются ресурсы под  конкретные проекты, требующиеся для  достижения этих вариантов. На этапе  одобрения рассматриваются уже  конкретные проекты, которые сочетаются с утвержденной стратегией. Эти проекты  затем могут получить забронированный  или «огороженный» капитал. Одобрение  гарантирует, что развиваются только проекты, поддержанные необходимой  финансовой и стратегической информацией. [17]

Разница между распределением и одобрением заключается в различных  типах обсуждения, привлекаемых людях, рассмотренной информации. Гендиректор  почти всегда участвует в процессе распределения, но он или она часто  делегируют одобрение капитала директору  по финансам и главам подразделений, ответственных за реализацию стратегии.

Мониторинг отслеживает результаты стратегий и проектов и сравнивает их с ожиданиями, сформулированными на этапах распределения и одобрения, чтобы обнаружить отстающих. Процессы управления капиталом, ориентированные лишь на проекты, реально отслеживают примерно лишь 10 процентов инвестируемого капитала — нарастающих «ежегодных» инвестиций. Лучшие компании же отслеживают все инвестиции, поддерживающие стратегию, и всегда готовы перераспределить капитал, если становится похоже, что стратегия проваливается.

Готовность перераспределить капитал жизненно важна, поскольку  опыт показывает, что только 10 процентов  новых стратегий и 60 процентов  стратегий, направленных на расширение, добиваются изначально запланированного роста и целей по прибыльности. Отдельные компании насильно проводят перераспределение, устанавливая цели по минимальному годовому «обороту капитала»  в 10-15% от всего инвестированного каптала. Один из лучших в мире производителей нефти и газа называет этот процесс  «подрезание» и эффективно использовала его не только для того, чтобы  повысить общий возврат, но и чтобы  «найти» внутренний капитал для  финансирования проектов с высокой  стоимостью. [17]

Привлечение капитала от внутренних ресурсов требует от руководителей  определить альтернативную стоимость  капитала, инвестированного в поддержку  бизнесов и стратегий. Когда капитал  ограничен, это может оказаться  самым дешевым способом финансирования. Например, крупная международная  финансовая организация решила, что  продажа экономически прибыльного бизнеса пойдет во благо акционерам, поскольку альтернативная стоимость поддержки инвестиций была слишком высока относительно других возможностей по созданию стоимости.

Другими словами, стоимость  упущенной возможности была бы выше чем, на взгляд менеджмента, стоимость  имеющегося бизнеса. Такой подход привносит  дисциплину в портфельную стратегию (если капитал ограничен), гарантируя, что ни один бизнес не будет продан без четкого понимания, где можно  заставить работать полученный капитал, и какой уровень возврата должна обеспечить новая возможность, чтобы  продажа создавала бы дополнительную стоимость.[17]

Признать важность различия между тремя этапами управления капиталом — это одно, и совсем другое — принимать решения на каждом этапе. Опыт работы с лучшими компаниями показывает, что качество решений, касающихся управления капиталом, можно повысить, четко следуя трем принципам: всегда рассматривать альтернативы, установить четкие правила принятия решений и следовать им, и создавать условия для открытого обсуждения, куда и как инвестировать капитал.

Хорошее управление капиталом  определяет, анализирует и сравнивает все возможности, открытые перед  компанией на этапах распределения  и одобрения в постоянном поиске наилучших стратегий. В ведущем  английском банке, например, все бизнес-подразделения  должны подавать по крайней мере три стратегических альтернативы: одну, максимизирующую долгосрочную стоимость; одну, максимизирующую денежный поток в ближайшей перспективе; и одну, минимизирующую издержки. Оценивая альтернативы, CEO и директор по финансам точно знают, от каких возможностей они отказываются, направляя ресурсы на конкретную стратегию или проект. Это знание точно ведет к стратегиям, создающим большую стоимость.

Необходимость постоянно  иметь много хорошо сформулированных альтернатив вызывает спрос на информацию, подогнанную под требования управления капиталом. Лучшие управляющие капиталом  обычно не довольны информацией, поставляемой уже существующими системами. Они  строят собственную информацию, шаг  за шагом, снизу до верху, четко формулируя типы стратегической, клиентской, финансовой и операционной информации, которая им нужна для принятия качественных решений. [17]