Финансовое планирование на предприятии ООО «Синергия – Н»

 

Таким образом, из таблицы мы видим, что  оборачиваемость активов в год сократилось с 6,4 раз до 4,46 раз. И наоборот, увеличилась оборачиваемость  в днях. Следовательно, теперь   активы оборачиваются медленнее.

Наоборот, увеличилась  оборачиваемость собственного  капитала. В связи с этим оборачиваемость  в днях снизилась на  0,01 дней. Это  незначительное снижение, но уже положительная тенденция. Следовательно,  у предприятия имеется  еще проблема  увеличения  оборачиваемости в днях.

Анализ оборачиваемости в запасах показал, что происходит увеличение оборачиваемости запасов за анализируемый период, но при этом обнаружены следующие проблемы:

1.В стоимостном выражении запасы значительно увеличились;

2.Оборачиваемость в оборотах  увеличилась незначительно;

3.Оборачиваемость запасов до  сих пор очень низкая.

Таким образом,   предприятие пока  имеет  устойчивое финансовое положение, но скоро может потерять его и прийти к кризису. Причина видится в неэффективной системе планирования, т.к.  в составлении  бюджетов при анализе обнаруживаются некоторые отклонения от правил, на которые  обычно опираются составители бюджетов.

Таблица 7.

Агрегированный баланс (тыс.руб.)

Наименование	Код	2011	2012
1	2	3	4
Актив
1. Внеоборотные активы
Основные средства	120	564,9	685,14
Итого по разделу 1	190	564,9	685,14
2. Оборотные активы
Запасы + Налог	210+220	25354,4	26734,73
Дебиторская задолженность	240	9267,6	9585,1
Денежные средства	260	55,7	120,58
Прочие оборотные активы	270	0	0
Итого по разделу 2	290	34677,7	36440,41
БАЛАНС	300	36849,25	37701,73
Пассив
3. Капитал и резервы	410	0	0
Резервный капитал	430	441,6	329,54
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года	470	0	12,6
Итого по разделу 3	490	441,6	142,14
4. Долгосрочные обязательства	590	0	0
5. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610	512	21000,1
1	2	3	4
Кредиторская задолженность	620	35884,55	16678
Итого по разделу 5	690	36396,55	37678,1
БАЛАНС	700	36849,25	37701,7

 

Таким образом, анализ изменений активной и  пассивной части баланса показывает, что произошло увеличение как внеоборотных, так и оборотных  активов. Внеоборотные активы увеличились за счет роста стоимости основных средств, а оборотные – за счет  увеличения запасов с 25354,4 тыс. руб. до 26734,73 тыс. руб. и дебиторской задолженности  - с 9267,6 до 26734,73 тыс. руб. Необходимо также отметить рост денежных средств с 55,7 тыс. руб. до 120,58 тыс. руб. Вместе с тем, анализ пассивной части баланса показал, что  изменения в оборотных активах произошли  за счет  изменений в собственных и заемных средствах. Существенно  увеличилась сумма  краткосрочных займов и кредитов. Но при этом кредиторская задолженность снизилась с 35884,55 тыс. руб. до 16678 тыс. руб. Собственные средства  также увеличились незначительно. Следовательно, предприятие, кредитуя своих покупателей, вынуждено само жить в кредит.

Таким образом, анализ показал, что наиболее существенной проблемой  на предприятии в данный момент является рост займов и кредитов. Поэтому в третьей главе будет рассмотрен проект по решению этой проблемы с помощью внедрения  системы бюджетирования.

2.3.Анализ существующей  системы планирования

 

Финансовая служба ООО «Синергия - Н» формирует три основных уровня финансового планирования.

Стратегическое планирование

На этом уровне планирования формируется стратегический план развития, в котором определяются основные направления долгосрочного развития ООО «Синергия - Н» на 5-10 лет вперед. Для работы над стратегическим планом в составе финансовой службы выделена группа сотрудников, которая занимается преимущественно этим вопросом. 

Созданию стратегического плана развития предшествует:

• Сравнительный анализ потенциальной эффективности всех воспроизводственных и инвестиционных альтернатив (варианты перераспределения средств, высвобождающихся в результате реструктуризации производственных мощностей, для более эффективного их использования). Таким образом, данная стадия анализа позволяет осуществить выбор наиболее эффективной с экономической точки зрения системы производства продукции.

•   Анализ рыночных возможностей ООО «Синергия - Н» (рыночных альтернатив), ее перспектив выхода на новые рынки сбыта и соответствующие им инвестиции (в сбытовую сеть, рекламу, транспортные магистрали и так далее), что, в результате, дает оценку возможностей сбыта продукции ООО «Синергия - Н».

На стадии разработки стратегического плана, рассмотрение вариантов развития должно охватывать максимально широкое поле возможных направлений развития ООО «Синергия - Н» как в производственной, так и в сбытовой области.

Инструментом долгосрочного инвестиционного планирования является экономико-математическая модель производственного процесса в ООО «Синергия - Н». Исходными данными для построения модели служат прогноз, с одной стороны, и оценки возможного эффекта от вложений в те или иные направления деятельности в будущем, с другой. На выходе модель представляет прогноз финансовых потоков, связанных с различными вариантами распределения средств между воспроизводственными и инвестиционными альтернативами, т. е. различные варианты инвестиционной программы. При выборе оптимального варианта, прежде всего, учитывается соответствие порождаемого им денежного потока долгосрочным финансовым интересам предприятия или стратегическим целям. При этом могут приниматься во внимание желательный график оплаты задолженности, целевой уровень рентабельности производственной деятельности и другие обстоятельства.

При разработке стратегического плана развития в числе прочего анализируются долгосрочные экономические последствия политики. Это позволяет оценить вклад такой политики в реализацию стратегических целей ООО «Синергия - Н». Результаты, полученные с ориентацией на стратегические цели, в дальнейшем уточняются с учетом долгосрочных соображений, а также соображений, связанных с обеспечением оптимальной загрузки мощностей.

Результатом стратегического планирования является выбор некой воспроизводственной и рыночной альтернативы, которая однозначно определяется следующими параметрами:

•Формирование перечня основных инвестиционных проектов;

•Определение приоритетов между ними;

•Предварительная оценка объемов инвестиций, планируемых по проектам;

•   Предварительное  распределение  объемов  капитальных  вложений  по  выбранным направлениям

Разработанный таким образом стратегический план развития позволяет:

• дать критерии для отбора конкретных инвестиционных проектов по направлениям инвестирования и по распределению их во времени;

• ориентировочно спрогнозировать показатели деятельности на долгосрочную перспективу;

• оценить укрупненные показатели финансовых планов на долгосрочную перспективу.

Подготовленный стратегический план развития должен быть рассмотрен коллективным органом ("Экспертным советом"), состоящим из представителей различных направлений деятельности компании (финансистов, плановиков, сбытовиков, производственников представителей филиалов и т.д.). Рекомендованный Экспертным советом вариант плана рассматривается и утверждается руководством ООО «Синергия - Н». В том случае, если план не утвержден, он возвращается на доработку (или переработку) в Экономическое управление с соответствующими замечаниями и, минуя Экспертный совет, вновь представляется руководству на утверждение.

Результатом стратегического планирования является принятый руководством стратегический план развития ООО «Синергия - Н», являющийся базой для разработки планов более низкого уровня (тактического, в первую очередь).

По результатам деятельности, а также на основании возможных изменений «внешней среды» ООО «Синергия - Н», в отношении которых при стратегическом планировании строились определенные предположения (объемные и ценовые показатели спроса и предложения на различных рынках, изменение структуры цен потребляемых инвестиционных ресурсов, установки местной администрации,  налоговый режим и др.), периодически (1 раз в год) осуществляется ревизия принятого ранее стратегического плана ООО «Синергия - Н».

Тактическое планирование 

Тактическое планирование деятельности ООО «Синергия - Н» должно охватывать период до одного года. Логически и методически этот план занимает промежуточное положение межу стратегическим и оперативным планам. С одной стороны, для выбранной на стратегическом уровне воспроизводственной и рыночной альтернатив на тактическом уровне определяются конкретные проекты и мероприятия, которые обеспечивают реализацию выбранной стратегии. С другой стороны степень проработанности тактического плана уже должна позволять разрабатывать на его основе оперативный план.

Разработка тактического плана ведется по двум направлениям:

•   План реализации проектов;

•   План текущей деятельности.

Работа над планом реализации проектов является прямым продолжением стратегического (долгосрочного) планирования. На этом этапе должен быть проанализирован ход реализации инвестиционных проектов ООО «Синергия - Н» (в том числе и возможно возникшие отклонения от плана). Результатом анализа должен стать план капиталовложений на год.

План текущей деятельности также разрабатывается на год вперед исходя из наличия производственных мощностей и их изменения в результате мероприятий плана реализации проектов. Работы над планом текущей деятельности включают в себя ряд этапов:

•   формулирование исходящих из стратегического плана компании тактических целей работы предприятия на предстоящий год в терминах ожидаемой структуры баланса фирмы (прибыль, рентабельность, мгновенная ликвидность баланса, структура оборотного баланса по срокам обязательств и ожидаемых поступлений и т.п.);

•   определение производственной программы на базе информации о текущем и ожидаемом состоянии основных фондов;

•   определение себестоимости выпуска продукции, соответствующей заданной производственной программе;

•   оценка программы сбыта по видам, являющаяся результатом маркетинговых исследований и исходящая из заданной рентабельности и складывающейся себестоимости производства;

•   разработка финансового плана компании, на основании которого производятся  оценки  потока наличности,  определяются  возможности  улучшения структуры оборотного баланса и определяются объемы средств, которые реально могут быть отправлены на капиталовложения;                                       

•   многосторонняя итерационная увязка показателей, связанных между собой (объемы производства и объемы сбыта, капиталовложения и наличный объем источников капиталовложений). В случае, если такая сбалансированная увязка достигнута, тактический план готов, если ни один из возможных вариантов не удовлетворяет заданным на первом этапе критериям, решается вопрос о пересмотре этих критериев и процесс повторяется.

Полученный таким образом план текущей деятельности является основой для корректировок плана реализации проектов, который приводится в соответствие с объемом капитальных вложений, реально выделяемых в предстоящем плановом периоде. 

Бизнес – планирование

Осуществляется, когда ООО «Синергия - Н» планирует приобретение каких – либо активов.

Необходимо отметить основные недостатки существующей системы планирования на предприятии:

1.Потенциальные пользователи системы планирования не вовлечены в процесс ее создания;

2.Не уделяется должное внимание обучению пользователей работе в системе;

3.Принижается риск отторжения системы со стороны персонала компании;

4.Планирвоание и учет реализуются в различных информационных системах;

5.Игнорируется необходимость разработки регламентирующих и нормативно-справочных документов;

6.Неувязка краткосрочных бюджетов с показателями долгосрочных планов;

7.Насаждение бюджетов «сверху вниз». Не достаточное вовлечение в процессы планирования руководителей центров ответственности;

8.Отстраненность Высшего руководства от процесса планирования;

9.Затягивание момента утверждения планов до «выяснения всех обстоятельств»;

10.Включение в бюджет только документально подтвержденных намерений об операциях с контрагентами;

11.Не учет в операционных бюджетах последствий реализации инвестиционных бюджетов;

12.Злоупотребление методологией приростного бюджетирования;

13.Чрезмерное укрупнение или детализация объектов бюджетирования;