Финансовое планирование на предприятии ООО «Синергия – Н»

 

 

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

МОСКОВСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

при Правительстве Москвы

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по курсу «Корпоративные финансы»

 

Финансовое планирование  на предприятии ООО «Синергия – Н»

 

Факультет экономики

Направление 080100.62 «Экономика»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Исполнитель:

студентка 3 года обучения

заочного отделения

группы 31/11-З

Ужегова Е.А.

 

Научный руководитель:

К.э.н. В.А.Баяндина

 

 

Пермь,2013

СОДЕРЖАНИЕ:

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность выбранной темы состоит в том, что планирование финансовой деятельности предприятия и его оптимизация - весьма распространенная проблема, особенно на сегодняшний момент. Оптимизация системы финансового планирования в организации  - это комплекс решений и действий, которые внутри определенной организации и в соответствии с заданными целями содействуют регулированию ее финансовых потоков. Это определение подчеркивает, что финансовое планирование — это конечная практика, иначе говоря, практика, определяемая конкретными целями и состоящая из разного рода действий.

Понятие конечной практики включает действия по планированию финансовой деятельности, которая определяется целями и конкретной организацией. Такая практика в большей или меньшей степени зависит от структуры этой организации. Поэтому финансовое планирование деятельности ассоциации не равнозначно планированию финансовой деятельности предприятия. К действиям, требующим исследования, относится то, что связано с анализом и подготовкой решений, которые направляют финансовую практику организации в соответствие с ее целями.

Главной целью планирования является обеспечение руководителей служб и всего предприятия определенного рода информацией, необходимой для эффективного  управления  ресурсами предприятия. Система планирования призвана сузить рамки неопределенности, которой характеризуется представление о предстоящих событиях и их последствиях.

Основной задачей системы планирования  является прогнозирование  денежных потоков и изменение финансового состояния  предприятия  в результате планируемой финансово-хозяйственной деятельности.

Вот почему цель данной  работы -  анализ и совершенствование системы финансового планирования в ООО «Синергия-Н».

Задачами работы являются:

-изучение теоретических  аспектов  планирования на предприятии;

-анализ системы планирования  на анализируемом предприятии;

-совершенствование системы финансового  планирования на предприятии.

Предмет исследования - система  финансового планирования.

Объектом исследования является  ООО «Синергия - Н».

В ходе написания работы использовались следующие методы: сравнения, графический метод, метод цепных подстановок, эмпирический, статистический.

Информационной базой для написания работы послужили статьи и монографии таких авторов, как Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Бухалков М.И. «Внутрифирменное планирование», Хруцкий В.Е. «Внутрифирменное бюджетирование», Хмелев А.Н. «Гибкое развитие предприятия: эффективность  и бюджетирование», Куксов А. «Планирование деятельности предприятия», а также отчетность предприятия (ф. № 1 и ф. № 2).

Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные мероприятия могут быть внедрены на предприятии, что будет способствовать оптимизации системы финансового планирования.

 

 

1.СИСТЕМА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ  НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1.Планировние деятельности  предприятия, понятие планирования

 

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы,  производство и закупки.  При этом,  конечно,  все частные планы взаимоувязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

• разработка общих целей;
• определение конкретных,  детализированных целей на  заданный, сравнительно короткий период времени;
• определение путей и средств их достижения;
• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого,  но стремится определить  и  контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому  надежность  планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских  расчетов  прошлого.  Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. 

Поэтому  планы  содержат  в себе так называемые резервы, иначе  именуемые  «надбавками  безопасности»,  однако  слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления  плана  по  конкретным  направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи,  которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Значение финансового планирования для внутренней среды организации определяется тем, что оно:

• облекает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
• устанавливает стандарты для организации финансовой информации;
• определяет приемлемые границы затрат, необходимых для реализации всей совокупности планов фирмы;
• в части оперативного финансового планирования дает очень полезную информацию для разработки и корректировки общефирменной стратегии.

Разработка финансовых планов является также одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован.

Система финансовых планов включает в себя следующие элементы.

1. Прогноз баланса.

2. Прогноз отчета о прибылях  и убытках.

3. Прогноз финансовых бюджетов.

4. Анализ ключевых финансовых  показателей, основанный на прогнозах.

5. Письменное изложение результатов  финансового планирования.

К финансовому планированию тесно примыкают, однако относятся к более общим элементам финансового менеджмента, составление долгосрочного бюджета капиталовложений и оценка инвестиционных проектов, а также долгосрочная стратегия финансирования организации .

Процесс финансового планирования состоит из следующих этапов.

1. Анализ финансовых показателей  фирмы за предыдущий период. Расчет  показателей производится на  основе основных финансовых документов фирмы — баланса, отчета о прибылях и убытках. Этому вопросу посвящена 2 часть данной работы.

2. На основе прогнозируемого  объема продаж составляются планируемые  финансовые документы.

3.  На основе спрогнозированных  баланса, отчета о прибылях и убытках, проводится анализ финансовых коэффициентов за планируемый период.

4. Как и всякий другой процесс, финансовое планирование завершается  практическим внедрением планов  и контролем их выполнения.

 

1.2.Виды финансового  планирования

 

Тактическое (текущее) планирование деятельности компании должно охватывать период до одного года. Логически и методически этот план занимает промежуточное положение межу стратегическим и оперативным планам. С одной стороны, для выбранной на стратегическом уровне воспроизводственной и рыночной альтернатив на тактическом уровне определяются конкретные проекты и мероприятия, которые обеспечивают реализацию выбранной стратегии. С другой стороны степень проработанности тактического плана уже должна позволять разрабатывать на его основе оперативный план.

Разработка тактического плана должна вестись по двум направлениям:

•   План реализации проектов;

•   План текущей деятельности.

Работа над планом реализации проектов является прямым продолжением стратегического (долгосрочного) планирования. На этом этапе должен быть проанализирован ход реализации инвестиционных проектов Компании (в том числе и возможно возникшие отклонения от плана). Результатом анализа должен стать план капиталовложений на год.

План текущей деятельности также разрабатывается на год вперед исходя из наличия производственных мощностей и их изменения в результате мероприятий плана реализации проектов (напомним, что ликвидация или консервация производственных мощностей также рассматривается нами как инвестиционный проект). Работы над планом текущей деятельности включают в себя ряд этапов:

•   формулирование исходящих из стратегического плана компании тактических целей работы предприятия на предстоящий год в терминах ожидаемой структуры баланса фирмы (прибыль, рентабельность, мгновенная ликвидность баланса, структура оборотного баланса по срокам обязательств и ожидаемых поступлений и т.п.);

•   определение производственной программы на базе информации о текущем и ожидаемом состоянии основных фондов;

•   определение себестоимости выпуска продукции, соответствующей заданной производственной программе;

•   оценка программы сбыта по видам, являющаяся результатом маркетинговых исследований и исходящая из заданной рентабельности и складывающейся себестоимости производства;

•   разработка финансового плана компании, на основании которого производятся  оценки  потока наличности,  определяются  возможности  улучшения структуры оборотного баланса и определяются объемы средств, которые реально могут быть отправлены на капиталовложения;                                       

•   многосторонняя итерационная увязка показателей, связанных между собой (объемы производства и объемы сбыта, капиталовложения и наличный объем источников капиталовложений). В случае, если такая сбалансированная увязка достигнута, тактический план готов, если ни один из возможных вариантов не удовлетворяет заданным на первом этапе критериям, решается вопрос о пересмотре этих критериев и процесс повторяется.

Полученный таким образом план текущей деятельности является основой для корректировок плана реализации проектов, который приводится в соответствие с объемом капитальных вложений, реально выделяемых в предстоящем плановом периоде. 

Стратегическое планирование

На этом уровне планирования формируется стратегический план развития, в котором определяются основные направления долгосрочного развития Компании на 5-10 лет вперед. Для работы над стратегическим планом в составе экономического управления должна быть выделена специальная группа сотрудников, которая будет заниматься преимущественно этим вопросом. 

Созданию стратегического плана развития предшествует:

•   Сравнительный анализ потенциальной эффективности всех воспроизводственных и инвестиционных альтернатив (варианты перераспределения средств, высвобождающихся в результате реструктуризации производственных мощностей, для более эффективного их использования, также должны рассматриваться в ходе общего анализа инвестиционных альтернатив). Таким образом данная стадия анализа позволяет осуществить выбор наиболее эффективной с экономической точки зрения системы производства продукции.

•   Анализ рыночных возможностей Компании (рыночных альтернатив), ее перспектив выхода на новые рынки сбыта и соответствующие, им инвестиции (в сбытовую сеть, рекламу, транспортные магистрали и так далее), что, в результате, дает оценку возможностей сбыта продукции Компании.

На стадии разработки стратегического плана, рассмотрение вариантов развития должно охватывать максимально широкое поле возможных направлений развития компании, как в производственной, так и в сбытовой области.

При разработке стратегического плана развития в числе прочего анализируются долгосрочные экономические последствия политики. Это позволяет оценить вклад такой политики в реализацию стратегических целей Компании. Результаты, полученные с ориентацией на стратегические цели Компании, в дальнейшем уточняются с учетом долгосрочных соображений, а также соображений, связанных с обеспечением оптимальной загрузки мощностей.

Подготовленный стратегический план развития должен быть рассмотрен коллективным органом ("Экспертным советом"), состоящим из представителей различных направлений деятельности компании (финансистов, плановиков, сбытовиков, производственников представителей филиалов и т.д.). Рекомендованный Экспертным советом вариант плана рассматривается и утверждается руководством Компании. В том случае, если план не утвержден, он возвращается на доработку (или переработку) в Экономическое управление с соответствующими замечаниями и, минуя Экспертный совет, вновь представляется руководству на утверждение.