Стимулирования труда

     1. Бонус наличностью за результаты  работы, составляющий определенный  процент от прибыли. Данная  форма денежного вознаграждения  будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

1. Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.

     Второй  уровень – работники.

     В этой группе можно отнести:

• старших специалистов;
• специалистов;
• специалистов – стажеров.

     Систему стимулирования для данной категории  работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы  вознаграждения.

     Цель  этих вознаграждений состоит в следующем:

• мотивация сотрудников и повышение их ответственности;
• удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
• демонстрация того, как предприятие заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

     Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (см. таблицу)

     Таблица 2.8.2.Составные части заработанной платы 

     Надбавки  за выработку подразумевают под  собой  выполнение определенного  норматива. Норматив должен устанавливаться раз в месяц, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

     На  данный момент норматив составляет 250000 рублей с одного отделения в месяц.

     Если  данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д., от общего

     Если  отделение не выполняет план, то надбавка за выработку понижается на 5%.

     Например, в марте  2008 г. план выработки был  перевыполнен  отделением на 10%, кроме того данное отделение принесло большую прибыль, среди аналогичных отделений, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана прибыль из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одно из работников по новой системе стимулирования труда:

• по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 2000 руб. (2000 руб. эту зарплату работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 1000 руб.
• надбавка за выработку составит 40%, т.е. надбавка =800 руб.
• весь коллектив молодой, поэтому надбавки  за выслугу лет нет.
• коллективная премия составит 15% =300 руб.
• премия из фонда директора 10% =200 руб.

Общая сумма зарплаты составит 2300 руб.

     По  старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 2000 руб. Исходя из этого можно сделать вывод  о том, что результаты внедрения  системы стимулирования показали, что  выросла зарплата работников, следовательно  выросла выручка, а значит внедрение  данного предложения является эффективным.

     Заострим  внимание на коллективных премиях, они  распространяются на отделения и  могут достигать  15 % прибавки к  заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли отделения, отделение которое принесло большую выручку получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одно отделение).

     Премия  из фонда директора начисляется  по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.

     Есть  ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:

     1. Стимул личной безопасности. Сюда  относятся льготы, повышающие индивидуальную  личную безопасность в отношении  болезни, происшествий или сокращения  штатов.

     2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

     3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты,  помощь в покупке дома, распределение  помощи, скидки и членские взносы.

     4. Другие льготы. Их роль заключается  в том, чтобы повысить уровень  жизни сотрудников. К ним относятся  субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

     Приведем  сравнительную таблицу видов  заработной платы по категориям персонала  до внедрения и после внедрения  системы стимулирования. 
 
 

     Таблица 2.8.3.Составные части заработанной платы 

     Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что внедрение системы стимулирования труда на предприятия должно положительно сказаться на прибыли предприятия.

     Данные  таблицы можно представить в  виде диаграммы.

       
 
 
 

     Рисунок 2.8.3. Составные части заработанной платы после внедрения системы стимулирования 

     Исходя  из данных можно прийти к выводу, что благодаря внедренной системе  стимулирования труда качественно  изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Можно предположить, что благодаря созданной эффективной системы стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет.  

     2.9. Анализ основных мотивов трудовой деятельности персонала ЗАО «Кредит Европа Банк».

     Мотивированный  персонал, обладающий квалификацией  необходимого уровня, делает возможным развитие организации и обеспечивает ей конкурентное преимущество на рынке.

     Зная  мотивацию каждого конкретного  работника, понимая не только его  актуальные потребности, но и учитывая его природный потенциал, на который  можно и нужно опираться, возникает возможность управлять работниками, сопрягая цели организации с их интересами. В настоящее время большинство руководителей оценивают трудовую деятельность персонала показателями экономических процессов. Однако связь между изменениями в экономических показателях эффективности деятельности предпринимательских организаций и колебаниях мотивационных балансов становится наиболее очевидной. Необходимо чтобы каждый руководитель осознал насущную потребность изучать ценностные ориентации сотрудников, выявлять их мотивы и стимулы, показатели индивидуальных и коллективных мотивационных балансов.

     Основные  принципы построения механизма мотивации  в предпринимательской организации:

• соответствование миссии, целям и стратегии развития организации, ее кадровой политике и системе качества на маркетинговой основе (ориентация на потребителя);
• материальное вознаграждение и компенсационные пакеты в механизме мотивации должны соответствовать статусу должности, функциям, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда с учетом стандартов качества продукции, услуг работников;
• материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе;
• гибкое реагирование на все изменения внутренней и внешней среды;
• принципы и критерии оплаты труда в механизме должны быть доступны и понятны для каждого работника;
• соответствовие корпоративной культуре данной организации.

     Заработная  плата – важнейшая часть системы  оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

     Основными формами материального  стимулирования труда персонала                          предприятия является:

     Материальное  вознаграждение:                

• Заработная плата       
• Бонусы     
• Участие в прибылях     
• Участие в акционерном капитале  
• Дополнительные выплаты   
• Отсроченные платежи    
• А так же дополнительные стимулы такие как:
• Оплата транспортных услуг
• Медицинское обслуживание
• Помощь в обучении
• Пенсии и сбережения
• Отпуск и выходные дни
• Страхование

     Деньги  являются достаточно сильным мотиватором  только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. В данной организации этот фактор имеет очень большое значение.

     Повышение целостности работы. Как уже говорилось, работники испытывают большое удовлетворение от работы, которая имеет некоторый  видимый результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные и заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.

     Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем качестве.

   2.10. Анализ текучести кадров.

    Вряд  ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

    Каковы  причины текучести кадров в ЗАО «Кредит Европа Банк», как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать?  
Текучесть персонала- движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.