Стимулирования труда

     Определив базовый уровень оплаты и систему дополнительных стимулов можно приступить к делению этой суммы. Как правило, некоторая ее часть (около 30%) выплачивается в виде оклада. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий. Остальная сумма (70% вознаграждения) распределяется между дополнительными выплатами. Слишком сложные системы оплаты (состоящие более чем из четырех элементов) работают значительно хуже более простых. При усложнении системы работник не в состоянии определить, какие его действия приводят к увеличению вознаграждения. Таким образом, эффективность системы оплаты труда снижается.

     Величина  процента от выручки или бонусов  рассчитываются исходя из средних результатов  предприятия. Таким образом, чтобы  средние усилия приводили к среднему по рынку размеру оплаты. Рассмотрим условный пример. Средний по рынку размер заработной платы - 10 000 рублей. Оклад (30%) – 3 000 рублей. Если остальная часть начисляется как процент от выручки предприятия, то рассчитываем его следующим образом: средняя выручка предприятия за год составляет 100 000 рублей в месяц. Процент от выручки будет равен 7% (100000 х 7% = 7000 руб. + 3000 руб. оклад = 10000 руб.). При использовании более чем двух составляющих каждая из них рассчитывается отдельно по тем же принципам .

     Стоит заметить, что система оплаты труда  может более или менее эффективной  в зависимости от практики ее применения. Профессиональный энтузиазм сотрудников  будет зависеть от уверенности работника  в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату, степени уверенности, что достигнутые им успехи будут оценены и вознаграждены руководством, ценности в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

     Следует также учесть, что:

• размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30% общей суммы;
• ближайшее социальное окружение может блокировать активность своих членов;
• недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека, тяготение части сотрудников к социальным и психологическим контактам, низкий уровень притязаний (потребностей) отдельных работников из-за их неразвитости, способны свести на нет все ваши усилия.

     Кроме того, в сегодняшних условиях развитии рынка, персонал не может назвать  себя удовлетворенным, просто получая  зарплату. Может быть, у людей  и нет таких возможностей в  поиске работы как несколько лет  назад, но это не означает, что организация  получает от них все, или что они не уйдут, как только появиться благоприятная возможность.

     Людям нравится работа, где они чувствуют, что их уважают за вносимый вклад, имеют возможность роста внутри компании и участвуют в принятии решений.

     Прилагая  специальные усилия для того, чтобы у подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, руководство предприятий тем самым способствует повышению их личной мотивации.

     К факторам нематериальной мотивации  сотрудников ЗАО «Кредит Европа Банк» можно отнести следующие: устные или письменные поощрения  сотрудников, присвоение "внутренних" категорий специалистам. К методам нематериальной мотивации относятся также поощрительные подарки (ежедневники, ручки, папки), "обратная связь" с руководством (совместное обсуждение стратегических и тактических задач), совместный отдых сотрудников, посвященный праздничным датам, обучение персонала.

     Понятие "обратной связи", которое подразумевает  общие собрания сотрудников ЗАО  «Кредит Европа Банк» (заранее запланированные  по итогам работы), открытые анкетирования  по проблемам руководства, участие  специалистов, занимающих ключевые позиции, в планировании деятельности компании, способствует установлению атмосферы доверительных отношений между сотрудниками и руководством. Руководителю намного проще работать, если сотрудники его уважают, понимают и доверяют ему.

     Обучение  персонала предприятия, помимо того, что является хорошим методом нематериальной мотивации сотрудников, несет в себе еще две достаточно важные функции. Обучение персонала позволяет совершенствовать профессионализм сотрудников, что способствует увеличению "отдачи" каждого работающего специалиста для руководителя. Обучение сотрудников компании - это обязательный элемент создания корпоративной культуры. Современные методы обучения персонала (бизнес-тренинги, тренинг-семинары, workshop) позволяют проводить краткосрочные (2-3 дня) активные обучающие программы, которые нацелены на создание и развитие команды, усвоение корпоративных целей и философии компании, сплочение и единство сотрудников компании. В зависимости от целей, которые преследует предприятие: увеличения объема продаж, либо продвижение отдельных видов продукции, либо снижения текучести кадров, повышения профессионального уровня сотрудников, руководство фирмы выбирает различные виды оплаты. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий, но присутствует и минус в таком виде оплаты – она не зависит от результатов. Размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30% от общей суммы, поскольку именно посредством переменной части оплаты руководство может стимулировать работников торговли к увеличению показателей товарооборота и качества обслуживания клиентов. Наличие только лишь фиксированного процента от объема реализации способствует достижению поставленных целей, но развивает безразличие к другим аспектам реализации.

     Политика  руководства предприятия предусматривает  материальные наказания сотрудников  в случае невыполнения плана работ (например, снижение месячного оклада специалиста по заранее оговоренным  нормам или штрафные санкции). Все  условия политики оплаты труда сотрудников предприятия в обязательном порядке оговариваются в трудовом соглашении и закрепляются в письменной форме в должностных инструкциях .       Для повышения мотивации  персонала, как и любого другого, недостаточно только наличие материальных стимулов, необходимы еще и нематериальные. В принципе они аналогичны тем, которые применяются на других предприятиях. Здесь можно выделить введение разнообразных норм сбыта, участие персонала в разработке плановых показателей, установлении норм, похвала, изменение названия должности: старший работник сбыта, старший по направлению, участие в подготовке пособия по сбыту и др.

     В ЗАО «Кредит Европа Банк» успешно  используются одновременно несколько  видов мотивации работников. К  ним относится как материальные, так и нематериальные мотивации. Таким образом, в данной главе была дана характеристика предприятия, проведен анализ финансового состояния, изучен количественный и качественный состав персонала и выявлены основные способы стимулирования работников в ЗАО «Кредит Европа Банк».

     В современной практике ЗАО «Кредит  Европа Банк». использует дополнительные методы стимулирования (см. рис. 2.8.1.). К дополнительным методам стимулирования можно отнести:

• ценные подарки;
• моральные поощрения;
• отгулы, дополнительные отпуска;
• привлеченные средства персонала по проценты;
• долевое участие персонала в прибыли;
• продажа акций компании.

      Рисунок. 2.8.1. Дополнительные методы стимулирования 

     Наряду  с дополнительными методами стимулирования российские преуспевающие компании в качестве метода стимулирования труда  своих работников используют различные  льготы:

• оплата жилья;
• организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т .д.);
• обучение за счет компании;
• страхование;
• предоставление ссуд;
• оплата общественного гражданства.

     Рисунок. 2.8.2.  Льготы  

     Система стимулирования работников торговых предприятий  в общем виде должна содержать  дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

• во-первых, исходя из описания трудовых функций на ЗАО «Кредит Европа Банк» необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;
• во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);
• в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.

     Для работников предприятий по предоставлению банковских услуг формализовать  профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения — рост бизнеса на продуктовом направлении или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

     Можно предположить, что если на ЗАО «Кредит  Европа Банк»  внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

     Разрабатывать систему стимулирования на предприятии  необходимо в нескольких направлениях (двух уровнях).

     Первый  уровень – стимулирование высшего  звена организационной структуры.

     На  ЗАО «Кредит Европа Банк» к  этому уровню можно отнести:

• начальника отделения;
• заместителя начальника отделения;
• ведущие специалисты;

               Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

     Также необходимо вводить такой вид  поощрения как премия из фонда директора.

     Базой для начисления премии из фонда директора  будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый  объем прибыли, если предприятие  план перевыполняет, то как следствие  этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

     Таким образом каждый работник, начиная  от руководителя высшего звена и  кончая рядовым продавцом заинтересован  принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.

     Итак, заработанная плата управляющих ЗАО «Кредит Европа Банк»  должна состоять:

     Таблица 2.8..1 Наименование заработанной платы управляющих 

     Специфическими  формами переменного денежного  вознаграждения для управляющих  считаются: