Стимулирования труда

     2. По должностям и профессиям. На предприятиях предоставления  банковских услуг в составе   персонала   управления   выделяются   должности   руководителей (менеджеров), специалистов и т.п.

     3. По специальностям. В составе   должностей  специалистов  выделяют  экономистов,  финансистов,  бухгалтеров  и  т.п.

     4. По уровню квалификации. Работники  основных должностей, профессий   и специальностей в зависимости  от уровня знаний,  умения  и   трудовых  навыков подразделены  на ряд квалификационных категорий.

     5. По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком  учета на предприятиях предоставления  банковских услуг выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от  30  до 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до  55  лет.

     6. По  стажу  работы .  Действующей   практикой   учета предусматривается группировка работников  торговых  предприятий со  стажем работы в торговле от 5 до 10  лет;  свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована.

     7. По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях предоставления  банковских услуг выделяют работников — собственников  его  имущества  и наемных работников.

     8. По характеру трудовых отношений.  По  этому  признаку  работники  предприятий  по предоставлению  банковских услуг подразделяются на постоянных и временных.

         

     2.4.1. Таблица Анализ  персонала предприятия  по качественным показателям. 

     С  учетом  изложенных   принципов   классификации   строится   процесс управления персоналом торгового  предприятия.

     Главная цель управления персоналом состоит  в формировании  численности и  состава работников, отвечающих специфике  деятельности  данного предприятия и способных обеспечивать  основные  задачи  его развития   в предстоящем периоде.[4] 

     2.6.  Анализ персонала предприятия по количественным показателям 

 

     2.5.1 Таблица - Штатное  расписание

           Таким образом, из таблицы  видно, что за последние годы численность  на ЗАО «Кредит Европа Банк» увеличилась в 2008 на 3 человек, в 2009 на 5 – это связано с ростом объема производства и увеличение клиентов. В связи с этим руководством предприятия в 2008 г. было принято решение нанять двух старших специалистов. 

     2.7. Анализ фонда заработной платы.

     Заработная плата тесно связана с производительностью труда. Производительность труда - важнейший показатель эффективности процесса труда, представляет собой способность конкретного труда воздавать в единицу времени определенное  количество продукции. А заработная плата, относящаяся к денежному вознаграждению, выплачиваемому работнику за выполненную работу.             Будучи основным источником дохода трудящихся заработная плата является формой вознаграждения  за труд  и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным фактором мотивации труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском продукции. Система вознаграждения за труд должна быть  создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные  усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный результатах.

     В отделении ЗАО «Кредит Европа Банк», а именно отд. «Домодедовское» в 2007 - 2008 гг. работало 25 сотрудников. Работа происходила по сменному графику работы. На основе заключения контракта была определена заработная плата сотрудников, которая в связи с ростом объема производства изменялась. 

     Таблица 2.6.1.Оклад руководителей  и специалистов 

     По  заключенному договору каждый сотрудник  отделения должен отработать в месяц не менее 15 дней. За отработанный месяц сотрудник получает заработную плату в размере, определенном в заключенном договоре, плюс 25 % премия, плюс проценты от продаж. 

               2.8. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников в ЗАО «Кредит Европа Банк ». 

       Одна из главных задач для  ЗАО «Кредит Европа Банк» –  поиск эффективных способов управления  трудом, обеспечивающих активизации  человеческого фактора. Решающим  причинным фактором результативности  деятельности людей является их мотивация. Существует несколько этапов мотивации труда работников.

     На  первом этапе вычисляется размер премии на отдел, как процент от выручки  предприятия за месяц, помноженный  на количество сотрудников отдела и  на коэффициент, учитывающий соотношение времени.

     Затем все сотрудники оценивают друг друга  по ряду критериев, отражающих эффективность  и качество работы, а также отношение  к ней. Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель отдела, который премируется по другой схеме.

     На  третьем этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.

     Сумма набранных сотрудниками приведенных  баллов принимается за 100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся  в проценты, на основании которых  премия, выделенная на отдел, распределяется между сотрудниками.

     В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной  премии, поскольку является более  трудоемким.

     Возможные варианты критериев оценки: качество работ, отсутствие ошибок, ответственность, соблюдение сроков, работа в команде, взаимопомощь, инициативность.

     Базой для определения размеров вознаграждения является рыночный уровень оплаты труда  соответствующих категорий персонала. Он может быть определен несколькими способами:

• Звонки по объявлениям конкурентов о вакансиях. Преимущество метода – низкая стоимость. Недостатки – часто завышенные суммы оплаты (для привлечения на собеседование), неточная (вилка «от и до») или полностью отсутствующая информация («Обсудим на собеседовании»).
• Участие в собеседованиях привлеченного специалиста. Так как особо высокая квалификация для проведения такого исследования не требуется, стоимость относительно первого метода возрастает незначительно. Однако точность получаемой информации существенно выше.
• Привлечение специализированной организации. Существенно дороже первых двух методов. Но позволяет получить точный количественный результат без отвлечения собственного персонала.

     Полученный  уровень оплаты является точкой отсчета для определения размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, несколько большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Инструменты такого удержания – факторы, которые Ф. Герцберг относил к «факторам гигиены»:

• Внутреннее положение и руководство компании. Безопасность. Компании прочно стоящие на ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в завтрашнем дне могут платить меньше за схожую работу, оставаясь при этом привлекательными.
• Отношения с начальником. Отношения с коллегами. Мы выбираем не только фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит работать.
• Условия работы. Работать в грязи и на морозе люди согласятся за большие деньги, нежели в хорошо оборудованном торговом зале.
• Престиж. Это еще один косвенный эффект, получаемый предприятием от формирования и раскрутки бренда: он работает не только на привлечение клиентов, но и на привлечение персонала.

Кроме этого можно использовать различные  дополнительные стимулы:

• организация питания за счет компании;
• обеспечение работников едиными проездными;
• предоставление формы, спецодежды на рабочих местах;
• организация качественного медицинского обслуживания;
• корпоративные праздники;
• безвозмездная материальная помощь в особых случаях (свадьба, рождение детей, смерть близких);
• внешнее обучение за счет компании;
• помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, хорошие учебные заведения.