Стимулирования труда

    Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров в ЗАО «Кредит Европа Банк» ?

    Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

    Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

    F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

    F1= среднегодовая численность уволенных  * 100 / среднегодовая численность. 

    КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ - отношение числа  уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

    Естественная  текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

    Излишняя  же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

    Излишняя  текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии  оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.  

    Таким образом,

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

    Несмотря  на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

    Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у  него в "бизнес - королевстве" неладно. Каковы причины текучести кадров в ЗАО «Кредит Европа Банк», почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

     Для более глубокого анализа проблемы текучести персонала было проведено исследование текучести персонала в отделениях ЗАО «Кредит Европа Банк»

     Сотрудникам отделения было предложено ответить на ряд вопросов анкеты. (Приложение 1).

Основные и  главные причины ухода персонала  следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. несправедливая структура оплаты;
3. нестабильные заработки;
4. продолжительные или неудобные часы работы;
5. плохие условия труда;
6. деспотичное или неприятное руководство;
7. проблемы с проездом до места работы;
8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
9. работа, в которой нет особой нужды;
10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12. изменяющийся имидж организации;
13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

     2.11. Выводы по проведенному анализу.

     Подводя итог, можно сказать, что за анализируемый  период (2007-2009 годы) ключевыми стали  следующие моменты:

1. По результатам анализа организационной структуры предприятия можно сделать вывод, что в ЗАО «Кредит Европа Банк» работают квалифицированные работники, т.к. большинство работников имеют высшее образование и минимальный стаж работы, необходимый для работы в банке, но так же можно сделать вывод о том что, в нашем банке происходит дублирование функций, т.е. то что могут делать 2 человека, выполняют 19, т.е. происходит дублирование функций и соответственно большой расход денежных средств на заработную плату сотрудникам, от которых можно сказать нет пользы.
2. По результатам анализа трудовых ресурсов можно сделать вывод, что предприятие на данный момент полностью обеспечено трудовыми ресурсами. Но так как штатных единиц мало, то при расширении предприятия следует помнить, что потребуется дополнительная рабочая сила.
3. По результатам анализа основных мотивов и стимулов на предприятии можно говорить о том, что не только деньги важны для работников, но и моральное удовлетворение своей работой.
4. По результатам проведенного анализа, можно говорить о том, что у нашего банка есть небольшие проблемы с текучестью кадров, но это проблему можно решить, применив несколько приведенных в этом анализе методов.

3. ПРЕКТНАЯ ЧАСТЬ. 

   3.1. Мероприятие по совершенствованию организации труда.

Структура управления ЗАО  «Кредит Европа Банк»  очень сложна. Из нее  наглядно видно, что соотношение достаточно рационально, если рассматривать его в общем виде, то получается на одного управленца в подчинении 5 рабочих и служащих, но, конечно же этот анализ относителен, так как на практике может оказаться у одного руководителя 5 подчиненных, а у другого 15.

    Существующая организационно-управленческая  структура ЗАО "Кредит Европа  Банк" является линейно – функциональной  по принципу своего построения  и сильно централизованной. При  такой структуре управления производством  каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

• компаний малого и среднего размера;
• для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

       Эта структура хорошо работает  при стабильной экономической  ситуации и предназначена для  выполнения однотипных повторяющихся операций.

       Предлагается следующая структура  управления рисунок 3.3.1.

   Исходя  из того, что все коммерческие банки  должны увеличить свой депозитный портфель, можно говорить о том, что данная система позволить сократить  расходы на заработные платы сотрудникам, выполняющим одинаковые функции. 

Преимущества  данной структуры управления:

• данная структура позволит сократить расходы на заработные платы сотрудникам, выполняющим одинаковые функции;
• обеспечивает наличие многих центров прибыли;
• данная структура позволит освободить сотрудников от лишней работы;
• позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;
• способствует профессиональному росту специалистов;
• способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
• позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;
• обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;
• отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;
• позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия.

    Какие выгоды можно ожидать  от введения новой дивизиональной  административно-управленческой структуры:

• изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
• активный поиск новых рынков и проникновение на них;
• возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;
• материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;
• заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
• по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;
• роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;
• делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

       Внедрение дивизиональной структуры  управления может привести и  к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

• сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;
• могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;
• отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

3.2. Мероприятия по уменьшению текучести кадров.

С причинами  текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или  снизить их влияние:

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.
• Нужно провести исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.
• Нужно провести исследование по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).
2. Несправедливая структура оплаты труда.
• Нужно пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок».
• Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.
3. Нестабильные заработки.
• Нужно проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации нашего персонала.
4. Плохие условия труда.
• Нужно сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) нашего банка с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.
• Нужно провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников, и мы получим полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны наши сотрудники.
5. Деспотичное или неприятное руководство.
• Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.
6. Работа, в которой нет особой нужды.
• Возможно, наши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.
• Нужно провести или заказать исследование мотивации наших сотрудников, и мы точно будете знать, чего они хотят от нашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.
7. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
• Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Нужно проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.
8. Неадекватные меры по введению в должность.
• По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Нужно проанализировать, каким образом в нашем банке работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно нужно заострить внимание на адаптации специалистов и редких специалистов высокой квалификации.
9. Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).
• «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: нужно пересмотреть кадровую политику в этой области, смягчить свое отношение к сотрудникам (если это возможно).
• Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, наша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего нас персонала. Нужно подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.
10. Имидж компании.
• Нужно просмотреть все перечисленные выше пункты и обратить особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумать, в какую организацию мы бы сами не пошли работать).
• Нам следует также рассмотреть и сильные стороны нашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.
11. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.
• Нужно найдите причины таких событий в нашей компании, насколько это было оправдано? Нужно помнить, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения мы вряд ли наберем квалифицированный штат специалистов.