Анализ инструментов и методов финансового менеджмента в производственно-хозяйственной деятельности Заинской ГРЭС

Для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной и каждый менеджер будет по-своему ее представлять. Для данной статьи предположим, что процесс бюджетирования включает:

• подготовительный (аналитический) этап — общий анализ ситуации; необходимо понять, чего мы хотим от компании, кто является нашим потребителем и кто — конкурентом, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь;
• этап планирования — составление конкретных планов, более детальный анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия;
• непосредственно составление бюджетов (обязательно сопровождается контролем и внесением коррективов);
• общий анализ проделанной работы и ее результатов, выводы.

Руководство компании также  должно разработать организационную  структуру, определить и документально  закрепить ответственность подразделений  и лиц, отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

• центр затрат — отвечает только за затраты;
• центр продаж — отвечает только за выручку;
• центр прибыли — отвечает и за затраты и за выручку;
• центр инвестиций — отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.

Прогноз продаж является отправной точкой при планировании на предприятии. Так как от объемов реализованной продукции зависит прежде всего прибыльность предприятия. [2;148]

Прогноз продаж является основополагающим бюджетом для предприятия, потому что от его формирования зависит  деятельность всего процесса бюджетирования. На основе данных по прогнозу объемов и сроков продаж в первую очередь определяется поступление финансовых ресурсов предприятия. По данным прогноза продаж рассчитывается необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, энергетических затрат, а также определяются и другие составленные затраты на производство. Следовательно на основе прогноза продаж формируется план производства в натуральных показателях, и также бюджеты производственных запасов и прямых затрат на материалы (сырье), бюджет прямых затрат на оплату сырья, бюджет общепроизводственных расходов, рассчитывается бюджет управленческих расходов: амортизация, зарплата АУП, проценты по кредитам, налоги и т.д. С использованием полученных данных разрабатывается плановый отчет о прибылях и убытках, с помощью которого определяется величина получаемой прибыли в предстоящем (планируемом) периоде.

Далее разрабатывается  прогноз движения (потока) наличных средств. Необходимость его составления  определяется тем, что многие из затрат, показываемых при расшифровке прогноза прибылей и убытков, не отражаются на порядке осуществления платежей. Прогноз движения наличных средств учитывает приток наличных (поступления и платежи), отток наличных (затраты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефицит), начальное и конечное сальдо банковского счета. [17;194]

Также необходима разработка прогноза баланса активов и пассивов (по форме балансового отчета), который  и является хорошей проверкой  прогноза прибылей, убытков и движения наличных средств. При составлении прогноза баланса учитываются приобретения основных фондов, изменение стоимости материальных запасов, отмечаются планируемые займы, выпуск акций и других ценных бумаг и т.д. Следует учесть в данных расчетах обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия. На этой основе в целях обеспечения платежеспособного состояния предприятия просчитывается его финансовое положение, финансовая стабильность, устойчивость.

Важнейшим элементом  обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из:

• систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия;
• системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

В целях организации  бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия целесообразно создать следующую сквозную систему бюджетов на предприятии, состоящую из следующих функциональных бюджетов: бюджет фонда оплаты труда; бюджет материальных затрат; бюджет потребления энергии; бюджет амортизации; бюджет прочих расходов; бюджет погашения кредитов; налоговый бюджет. [12;38]

Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчетов предприятия.

С бюджетом фонда оплаты труда связаны платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального страхования, медицинского срахования, занятости) и часть налоговых отчислений.

Бюджеты материальных затрат и потребления энергии отражают основную часть сторонних платежей предприятия.

Бюджет амортизации в значительной степени определяет инвестиционную политику предприятия, кроме того, фактически амортизационные отчисления могут использоваться в качестве оборотных средств предприятия.

Бюджет прочих расходов позволит экономить на наименее важных финансовых расходах.

Бюджет погашения кредитов и займов позволит осуществлять операции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей.

Налоговый бюджет включает в себя все налоги и обязательные платежи в федеральный и бюджеты других уровней, а также во внебюджетные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования, занятости и т.д.). Этот бюджет планируется только в целом по предприятию. [5;95]

Бюджеты структурных  подразделений направляются в планово-экономическую  службу предприятия и на их основе составляется сводный бюджет. Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия. Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении функций, возложенных на предприятие (его миссии). [15;263]

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.2.1

Примерная система бюджетов предприятия.

Бюджеты	Размер бюджетов структурных подразделений									Итого сводный бюджет
	Производственные подразделения (цеха)			Функциональные службы			Непромышленная группа
	1	2	3	1	2	3	1	2	3
Фонд оплаты труда	ФОТ 1	ФОТ 2	ФОТ 3	ФОТ 4	ФОТ 5	ФОТ 6	ФОТ 7	ФОТ 8	ФОТ 9	S ФОТ
Материальные затраты	МЗ 1	МЗ 2	МЗ 3	МЗ 4	МЗ 5	МЗ 6	МЗ 7	МЗ 8	МЗ 9	S МЗ
Энергопотребление	ЭП 1	ЭП 2	ЭП 3	ЭП 4	ЭП 5	ЭП 6	ЭП 7	ЭП 8	ЭП 9	S ЭП
Амортизация	А 1	А 2	А 3	А 4	А 5	А 6	А 7	А 8	А 9	S А
Прочие расходы	ПР 1	ПР 2	ПР 3	ПР 4	ПР 5	ПР 6	ПР 7	ПР 8	ПР 9	S ПР
ИТОГО	S 1	S 2	S 3	S 4	S 5	S 6	S 7	S 8	S 9	S БП
Бюджет подразделения	Бюджеты цехов			Бюджеты функциональных служб			Бюджеты непромышленной группы
Кредитный бюджет										S КБ
Налоговый бюджет										S НБ
Итого сводный бюджет	Сводный бюджет по составу затрат равен сводному бюджету структурных  подразделений плюс кредитный и  налоговый бюджеты									S СБ

 

Таблица 1.2.2.

Сводный бюджет предприятия (основные статьи).

Доходная часть	Расходная часть
Выручка от реализации продукции и  от прочей реализации	Налоги в бюджет
Доход от внереализационных операций	Заработная плата
Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода	Платежи во внебюджетные фонды
Кредиты и займы	Закупки сырья и материалов
	Оплата электроэнергии
	Выплаты по кредитам (с учетом процентов)
	Прочие расходы
	Дефицит бюджета (в случае  превышения расхода над доходом)

 

Эффективность повышается за счет следующих факторов.

Во-первых, сводится в  единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием  доходов и затрат. Решается проблема их согласования как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется.

Во-вторых, закрепление  бюджетов за подразделениями переносит  значительную часть ответственности  за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.

В-третьих, реализуется  принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах  работы как своего подразделения и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.

В-четвертых, бюджетный  процесс реализует на предприятии  все функции управления финансами, а именно - планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени.

В-пятых, становится возможным  ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем. Например, предприятие, находящееся в сложном  финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности.

В-шестых, в основу финансового  планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система  бюджетирования становится основой комплексного управление всеми направлениями деятельности предприятия. [4;186]

 

 

1.3. Финансовый и операционный леверидж - как эффективный инструмент управления финансовой деятельностью предприятия.

Эффективное управление финансовой деятельностью предприятия обеспечивается реализацией ряда принципов, основными из которых являются (рис. 1.3.1):

 

 

 

 

 
          Рис. 1.3.1. Принципы финансового менеджмента.

Эффективный финансовый менеджмент, организованный с учетом изложенных принципов, позволяет формировать ресурсный потенциал высоких темпов прироста производственной деятельности предприятия, обеспечивать постоянный рост собственного капитала, существенно повышать его конкурентную позицию на товарном и финансовом рынках, обеспечивать стабильное экономическое развитие в стратегической перспективе. [7;84]

Текущая деятельность предприятия  направлена, прежде всего, на извлечение прибыли из находящихся в ее распоряжении активов.

Грамотное, эффективное  управление формированием прибыли предусматривает построение на предприятии соответствующих организационно-методических систем обеспечения этого управления, знание основных механизмов формирования прибыли, использование современных методов ее анализа и планирования. Одним из основных механизмов реализации этой задачи является финансовый леверидж (или финансовый рычаг), который используется для оценки финансового риска предприятия, связанного с нехваткой прибыли для осуществления обязательных платежей из прибыли (например, проценты и займы по ссудам: некоторые налоги выплачиваемые из чистой прибыли и т.д.). [9;217]

Финансовый леверидж характеризует использование предприятием заемных средств, которые влияют на измерение коэффициента рентабельности собственного капитала. Финансовый леверидж представляет собой объективный фактор, возникающий с появлением заемных средств в объеме используемого предприятием капитала, позволяющий ему получить дополнительную прибыль на собственный капитал.

Показатель, отражающий уровень дополнительно генерируемой прибыли на собственный капитал при различной доле использования заемных средств, называется эффектом финансового левериджа. Он рассчитывается по следующей формуле:

ЭФЛ = (1 — Снп) x (КВРа — ПК) х ЗК/СК,