Лекции по "Этике"

Либералды басқарушы – бағынушыларға өздерінің мақсатын анықтауда және өзінің жеке жұмысын бақылауға толықтай бостандық береді.

Сөйтіп, авторитарлы басқарушылық – басқарушының жеке жоғарғы дәрежелі билігімен сипатталады, яғни:

- басқарушы топтың  барлық стратегиясын анықтайды;

- топтарға ешқандай  да өкілеттілік берілмейді.

Демократиялы басқарушылық биліктің бөлінуі мен жұмысшылардың  басқару ісіне қатысуымен сипатталады, яғни: жауапкершілік жинақталмай, таратылады.

Либералды басқарушылық – басқарушының неғұрлым сирек қатысуымен сипатталады, ал топтың өзіндік шешім қабылдауға толықтай еркі бар.

Оларды төмендегідей айырады:

1) жұмысқа көңіл бөлетін  басшылар;

2 ) адамға көңіл бөлетін  басшылар.

Біріншісі бәрінен бұрын  жобалау мақсатының қамын ойлап, сыйақы арқылы еңбекөнімділігін көтеру жүйесін ойластырды.

Жұмысқа көңіл бөлетін  басшының классикалық үлгісі ретінде  Фредерик У. Тейлорды атап көрсетуге  болады.

Адамға көңіл бөлетін  басшының алғашқы міндеті – адамдар  болып табылады. Ол еңбек өнімділігін  көтеруде, адамдардың арасындағы қарым-қатынасты жетілдіру жолына көп көңіл бөледі.

Адамға көңіл бөлетін  басшы - өзара көмекке сүйенеді, жұмысшылардың  шешім қабылдауына, өатысуына толықтай мүмкіндік береді.

Осы типтің басшылары  ұсақ-түйек қамқорлықтан қашқалақтап, бөлімшелерге жоғары деңгейлі еңбек өнімділігін орнатып, бағынушылардың қажеттілігімен санасады.

Кейбір басшылар бір  уақытта адамға да, жұмысқа да бірдей көңіл бөледі.

Лайкерт лидерлік стильдің төрт базалық жүйесін ұсынды.

Осы жүйелер басшылардың  тәртібін жіктеуге көмектеседі. 1 жүйенің басшылары –қанаушы –авторитарлы басшылар. 2 жүйенікі - игілікті – авторитарлы. Бұл екі жүйенің басшылары бағынушыларына авторитарлы қатынасты қолдануы мүмкін, оларға шешім қабылдауға қатысуына рұқсат етіледі, бірақ шектелген жағдайларда. Сыйақы беру арқылы немесе жазалау арқылы мотивация пайда болады. 3 Жүйенің басқарушылары – консультативті деп аталады.

 Олар бағынушыларға  едәуір сенімділік білдіргенімен,  толықтай сенбейді.

Маңызды шешімдерді жоғарғы  жақта қабылдайды, ол көптеген нақты  шешімдер бағынушылармен қабылданады.

Топтың шешімдері мен  жұмысшылардың сол шешімдерді қабылдауға қатысуын 4 жүйе түсіндіреді.

Лайкерттің ойы бойынша, бұл жүйе нағыз – қолданбалы. Бұл басшылар толығымен бағынушыларына сенеді. Басқарушы мен бағынушының  арасындағы өзара қарым-қатынас - өзара сенімді және ресми.

Бұл жүйенің басшылары  адамға бейімделген, яғни жұмысқа бейімделген I жүйенің басшыларына толығымен  қарама - қарсы. Ал шешім қабылдау орталықсыздандырылған.

Төменгі звеноның ең тиімді басшылары бәрінен бұрын адамгершілік аспекті мен бағынушыларының алдында тұрған мәселелерге көңіл бөлінеді.

Бірақ Лайкерттің қорытындысын барлық жағдайда қолдануға болмайды.

Огайо университетінің  бір топ ғалымдары басшылар тәртібін екі параментрмен жіктеу жүйесін  зерттеген, яғни:

1) құрылымы;

2) бағынушыға көңіл  бөлуі.

Құрылымы – басшының топтар қызметін ұйымдастырып, жоспарлап  және топпен өзара қарым-қатынасын, тәртібін түсіндіреді.

Бағынушыға көңіл бөлу – адамдарға әсер етуді, ең жоғары деңгейдегі қажеттілікті қамтамасыз ете  білуді - өзара қарым- қатынасты сенімділік негізінде құруды және де басқарушы мен бағынушының арасындағы құрметтілікті, жылулық пен байланыс тәртібін түсіндіреді.

Құрмет – бұл сыртқы пішінде көрсету үлгісі, «арқадан қағу».

Нәтижелі лидерлікке – жағдайлық тәсілдер.

Басқарушылық нәтижелігінің  феноменін ертерек түсіндіру  әрекеті басқарушылық тәртібінің бір  параметріне көңіл бөледі, яғни қойылған міндетке бейімделе білу. Ал өте  кеш зерттелген жұмыстар басшының тәртібіне  көңіл бөлуді қарастырған, бірақ  басқадай айнымалыларды ескермеген.

Фидлердің моделі теорияның  ары қарай дамуына үлкен үлес қосты. Ол модель жағдайға көп көңіл  бөліп, басшының тәртібіне әсер ететін факторды айқындап берген.

Басшының тәртібіне  әсер ететін факторлар:

1) басқарушы мен ұжым  мүшелерінің арасындағы қарым- қатынас. Мұнда бағынушыларының көрсететін сыйластық қатынастарын өздерінің басшыларына деген сенімділік және басшының бағынушыларға жеке тұлға (личность) ретінде тартымдылығын түсіндіреді;

2) міндеттің құрылымы. Дағдылы міндеттерді түсіндіру, оның дәл тұжырымдалуы мен құрылымдылығы;

3) лауазымды өкілеттілік.  Бұл – заңды биліктің көлемі, ол басқарушының сыйақыны қолдану  мүмкіндігі – оның қызметімен  байланысты және де формальды  ұйымның басшыға көрсететін қолданының  деңгейін көрсетеді.

Әр жағдайда өзінің басқару стилі сәйкес келгенімен, өзгенің басқару стилі толығымен тұрақты болып қалады деген ойды Фидлер атап көрсеткен.

Фидлердің ұйғаруы бойынша, адам өзінің басқару стилін жағдайға бейімдей алмайды, яғни, ол кезде басшыны  тұрақты басқару стиліне сәйкес келетін жағдайларға орналастыруын ұсынады.

Бұл басшының жеке қасиеттерімен, сол жағдайға ұсынылған талаптардың  арасындағыларға тиісті баланспен  қамтамасыз етеді, ал мұның өзі жоғары өнімділік пен қанағаттанарлық  деңгейге әкеледі.

Басшы мен ұжым мүшелерінің арасындағы қарым-қатынас жақсаруы немесе нашарлауы және міндеттері құрылуы немесе құрылмауы, мүмкін, ал басшының лауазымды өкілеттілігі үлкен және кіші болуы мүмкін. Осы үш өлшемнің әр түрлі байланысы сегіз потенциалды басқарушылық стилін беруі мүмкін.

Фидлердің моделі де кемшіліксіз  болмаған, бірақ ол болашақ басқарудағы  жағдайлық тәсілдің негізін қалаған.

Тағы да бір лидерліктің  жағдайлық моделін, Фидлердің моделіне және күту теориясына да көп ұқсастығы  бар, мотивацияға да қатысты бар  модельді Теренс Митчел мен Роберт Хаус жасап шығарған. Олардың «жол – нысана» деп, аталған тәсілдері басқарушыларға жағдайға байланысты қажетті басқару стилін қолдануды ұсынды.

Бұл теория сол ықпалға  түсінік беруге тырысады.

Мотивацияға ықпал еткен  басшының тәртібін – бұл теория түсіндіруге тырысады, яғни бағынушылардың қанағаттанушылығы мен еңбек өнімділігі. Бұл тәсілге сүйене отырып, басшы бағынушыларды ұйымның мақсатына жетуіне түрткі болуы, яғни осы мақсаттарға жетудің жолына әсер етуі мүмкін.

Осы әдістердің көмегімен басшы көздеген мақсаттарының тәсілдеріне немесе жолдарына әсер ете алады:

1) бағынушыдан күтетін  нәрсенің түсініктемесі;

2) бағынушыны қолдап, оларды өздерін еркін ұстауына  қол жеткізу қажет;

3) бағынушылардың күш-жігерін  көздеген мақсатқа жетуге бағыттау;

4) басшының қол астында  тұрған және ол қанағаттандыра  алатын қажеттіліктерді бағынушыларға  жасау;

5) мақсатқа жеткеннен  кейін бағынушылардың қажеттілігін  қанағаттандыру.

Бастапқы кезде Хаус өз моделінде басқару стилінің екі  түрін қарастырған:

1) қолдау стилі;

2) инструменталды стиль.

Қолдау стиль –  адамға бағытталған немесе адамгершілік қатынастар стилімен

теңбе –тең.

Инструменталды стиль  – жұмысқа немесе міндетке бағытталған  стильмен теңбе –тең.

Кейінірек Хаус тағы да стильді  қосты:

- шешім қабылдауға қатысатын бағынушыларды көтермелеу стилі;

- жетістікке бағытталған  стиль.

Қатысуды көтермелейтін  стильді, басқарушы өзінде бар хабарлама  мен бағынушылары арасында бөлісіп  және идеялары мен мақсаттауын, олардың  бүкіл топ болып шешім қабылдауына  қолдануын сипаттайды. Консультацияға күшті акцент жасалады.

Жетістікке бағытталған  стиль – бағынушыларының алдында  едәуір шиеленіскен мақсат қоюмен және олар өздерінің толық мүмкіншіліктерімен жұмыс жасайтынын күтуімен сипатталады.

Жағдайға көбірек сәйкес келетін басқарушылық стилі – екі жағдайлық факторға тәуелді болады:

1) бағынушылардың жеке  өзіндік қасиеті;

2) сыртқы орта жағынан  талап ету мен әсер ету.

Бағынушыларда өзін сыйлыу мен қатарда болу қажеттілігі  байқалғандақолдану стилі, яғни, адамға бағытталған немесе адамгершілік қатынасқа ең дәл келетін стиль болады.

Егер бағынушыларда  автономиялар мен өзінше ойын жеткізуде  үлкен қажеттілік бар болса, онда олар инструментальды стильді қалайды.

Басқа өзіндік жеке сипаттама  сәйкес келетін басқару стилін таңдауға әсері – бағынушылардың сенімі болып табылады, яғни, олардың сыртқы ортаға әсер ету қабілетінің бар екендігі. Бихевиорист ғалымдар бұл сипаттаманы «бақылау пункті» деп атайды.

Өздерінің айналаға әсер ететініне сенетін бағынушылар  мынандай басқару стилін қалайды, яғни бағынушылардың шешім қабылдауға қатысуын әсер ететін бағынушылардың санауы бойынша, олар авторитарлы немесе инструментальды стильды қалайды.

Фидлердің моделі сияқты бұд тәсіл де қосымша зерттеуді  талап етеді.

Поль Херси мен Кен  Бланшар лидерліктің жағдайлық теориясын зерттеп шығарған. Олар оны өмірлік цикл теориясы деп атаған. Осыған байланысты лидерлік стильдің нәтижелігі – орындаушының білімділігіне байланысты.

Жеке адамдар мен  топтардың білімділігі өзінің тәртібіне  деген жауапкершілікті алып жүру қабілетін, алға қойған мақсатқа жетуді армандау және де білім мен тәжірибеге деген нақты міндет қатынасының орындалуын түсіндіреді.

Орындайтын міндетіне  байланысты жеке адамдар мен топтар әр түрлі білімділік деңгейін көрсетеді. Басшы жеке адамдардың немесе топтардың салыстырмалы білімділігіне байланысты өзінің тәртібін де аыстырып отыруы мүмкін.

Авторлар орындаушының нақты білімділік деңгейіне сәйкес келетін лидерліктің төрт стилін атап көрсеткен:

1) нұсқау беру;

2) сату;

3) қатысу;

4) бөлу.

Бірінші стиль – басшының үлкен дәрежесін міндетке бағыттап және азын адамгершілік қатынасқа үйлестіруін талап етеді. Бұл стиль – «нұсқау беру» деп аталады, ал ол төменгі деңгейлі білімділігі бар бағынушыларымен сипатталады. (М1).

Бұл стиль бағынушылардың нақты міндетке жауап бергілері келмейтінімен, не қабілетсіз болуымен орынды. Осыған байланысты оларға сәйкес нұсқаулар, басқарушылық және бақылау да орынды.

Екінші стиль –  «сату».  Басқарушының стилі тең  және жоғары дәрежеде міндетке де, қатынасқа  да бағытталған болып табылады. Ал, ол бағынушылардың орта деңгейлі білімділігі бар жағдайға тәуелді (М2). Бағынушыларға жұмысты қалай істеуіне байланысты нақты нұсқаулар беріп, басша міндетке бағытталған тәртіптерін таңдайды.

Үшінші стиль –  жоғары дәрежелі білімділігімен (М3) сипатталады. Бұл жағдайда міндеттің орындауына бағынушылардың шамалары жетсе де, жауап бергілері келмейді.

Төртінші стиль, жоғары дәрежелі білімділікпен (М4) сипатталады. Бұл жағдайда жауапкершілікті бағынушылар  ала алады және оны алып жүргілері  келеді. Мұнда бөлу стилі сәйкес келеді. Басшының тәртібі төменгі дәрежені міндетке және де адамгершілік қатынасқа бағыттап үйлестіруі мүмкін. 

Тағы да бір басқарушылықтың  жағдайлық моделін Виктор Врум мен  Филип Йеттон жасап шығарған.

Врум –Йеттонның басшымен шешім қабылдау моделі –шешім қабылдау процесіне айтарлықтай көп көңіл бөледі. Бұл модельге сәйкес басқарудың бес стилі бар. Бағынушыларға қандай дәрежеде шешім қабылдауға, қатысуына, рұқсат етуіне байланысты басшы бұл стильдерді қолданады.

А1 – Қазіргі кезде  бар хабарламаңызды пайдаланып, сіз мәселені өзіңіз шешесіз немесе шешім қабылдайсыз.

А2 – Сіз өзіңіздің  бағынушыларыңыздан керекті хабарламаны  алып барып, сонан соң сол мәселені шешесіз.

С1 – Сіз мәселеге қатысы бар бағынушыларға жеке –жеке  түсіндіріп, олардың идеялары мен ұсыныстарын тыңдайсыз, бірақ олардың бәрін топқа жинамай, түсіндіресіз. Сонан кейін барып шешім қабылдайсыз, ал ол өзіңіздің бағынушыларыңыздың әсерін тигізуін немесе тигізбеуін көрсетеді.

С2 – Сіз мәселені өзіңіздің  бір бағынушыларыңызға айтып түсіндіресіз және бүкіл ұжым барлық айтылған идеялар мен ұсыныстарды тыңдайды. Сонан соң шешім қабылдайсыз, ал ол өзіңіздің бағынушыларыңыздың әсерін тигізуін немесе тигізбеуін көрсетеді.

С3 – Сіз мәселені өзіңіздің  бір топ бағынушыларыңыызға айтып  түсіндіресіз. Сонан соң барлығыңыз бірге баламаны тауып, бағалап және де сол баламаны таңдауға бір келісімді келуге тырысасыздар.

Басшыларға жағдайды бағалауда көмек ретінде Врум мен Йеттон жеті белгі ойластырып шығарды. Сол белгілерге байланысты жағдай және бағынушылар – басқарушы болып сипатталады.

Врум – Йеттонның  апталығы бойынша мәселенің белгілері:

1) спалы шешімнің мағынасы;

2) жергілікті хабарламаның  бар болуы;

3) мәселенің құрылымдылығының  дәрежесі;