Управление мотивацией персонала на примере ГУП “Таткоммунпромкомплект”

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются

задачи, которые:

     1. Ставит перед собой работник: добиться более высокого

служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить

кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

     2. Стоят перед подразделением, предприятием: выделить из числа

работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих

требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных,

работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.)

специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений

подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, предприятия,

работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам

предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для

этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы

тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его

расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по

работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить

руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как

наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической

диагностики

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т. е. установки на

продвижение, успех, самореализацию, признание и т. д.) целесообразно

определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально

важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими

словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям

профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической

диагностики.

В плане карьеры работника  указываются следующие данные:

1.Наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при

ротации или при повышении в должности);

2.Срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

3.Виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

4.Наименование видов подготовки в СНО;

5.Сроки подготовки в СНО;

6.Планируемое учебное заведение для подготовки в СНО;

7.Предполагаемое направление обучения;

8.Оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в резерве кадров, при

очередных аттестациях, конкурсах и т. п.

9.Прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана

карьеры работника.

Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так,

чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в

виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его

перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных

требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели

профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому,

несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным

выполнением, его составление — ответственное дело и здесь недопустимы

легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

                    3.2. Применение новых форм оплаты труда.                   

Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения

работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система

вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:

-характера и сложности работы;

-роли труда в общем результате производства;

-эффективности труда.

К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит к

замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж

работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера

оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три

принципа:

1.Размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого работника,

его опыта и квалификации;

2. Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего

коллектива;

3. Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Для правильного учета всех этих факторов сначала нужно уяснить, что такое

заработная плата. Заработная плата - это основная часть фонда жизненных

средств работника, представляющая в денежной форме долю чистого дохода

предприятия, зависящую от конечных результатов работы коллектива и

распределяемую между ними в соответствии с количеством и качеством

затраченного труда. На сегодняшний день на государственных предприятиях

основным инструментом регулирования оплаты труда является тарифная система.

Тарифная система оплаты труда - это совокупность нормативов, с помощью

которых осуществляется дифференциация оплаты труда в зависимости от

квалификации, сложности и условий труда работников. Эти нормативы определяют

условия тарификации работ, т.е. отнесения их к соответствующим группам

сложности (разрядам), а также размер денежного вознаграждения за единицу

рабочего времени (час, день, смену, месяц).

     Основными элементами тарифной системы являются: тарифно-квалификационные

справочники, тарифные сетки и ставки, районные коэффициенты.

В 1992 году постановлением Правительства  Российской Федерации

от 14 октября 1992 г. N 785 “О дифференциации в уровнях оплаты труда

работников бюджетной сферы на основе единой тарифной сетки” (в ред.

Постановлений Правительства РФ от 06.01.93 N 14, от 27.02.95 N 189) была

введена 18-разрядная единая тарифная сетка (ЕТС) с тарифным диапазоном

1:10,07 и месячными тарифными ставками. Месячная тарифная ставка первого

разряда равна минимальной заработной плате, устанавливаемой правительством,

сегодня эту сетку можно применять во всех сферах деятельности.

Районные коэффициенты определяют степень увеличения заработной платы в

зависимости от природно-климатических условий. Этот коэффициент колеблется от

1,0 до 2,0. Для Новосибирской области этот коэффициент составляет 1,2 (1998

г.). Размер коэффициента различен по районам и применяется ко всему размеру

заработка работника.

     3.3.Система социально-психических факторов в управлении мотивацией.   

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Комплексная система мотивации труда

                                                                    ПРИЛОЖЕНИЕ 2

АНКЕТА

Целью анкетирования является разработка эффективной мотивации труда,

результаты анкетирования являются конфедициальной информацией и не подлежат

разглашению.

1. Ваш возраст                                       2. Устраивает ли вас

Ваша работа

А) 18-25 лет;                                         А) Да, вполне доволен

(на);

Б) 25-35 лет;                                          Б) Скорее доволен(на),

чем недоволен(на);

В) 35-45 лет;                                          В) Работа для меня

безразлична;

Г) больше 45 лет.                                  Г) Скорее недоволен (на);

                                           Д) Совершенно недоволен (на) работой;

                                                         Е) Затрудняюсь сказать;

3. Причины побуждающие работать                  4. Ваше образование

А) Занимаюсь любимым занятием;                     А) Высшее;

Б) Дорабатываю до пенсии;                                  Б) н/высшее

В) На других предприятиях аналогичная            В) ср. профессиональное

ситуация;                                                                 Г)

среднее

Г) Пользуюсь социальными льготами;

Д) Работаю, но ищу лучший вариант;

Е) Высокая оплата труда;

Ж) Возможность карьерного роста.

5. Вы работаете на предприятии

А) Менее 1 года;

Б) 1-5 лет;

В) 5-10 лет;

Г) 10-15 лет;

Д) более 15 лет.

Заключение.

В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль.

Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой

противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей

Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию

ожиданий Виктора Вруума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух

факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не

стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но,

усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою

программу мотивации персонала . Следует также понять, что на каждом

конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы

учитывались все особенности деятельности компании.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот

или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и

социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая

обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество

жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к

определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих

факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно

происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу

трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было

уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности

человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше

вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-

либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и

будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении

сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо

пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них

являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать

специальные методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь может

оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его "Пирамида

потребностей" дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей.

Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей

человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать.

Однако не следует забывать, что "Пирамида потребностей" Маслоу представляет

собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В

процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими

подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас.

Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и

уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем,

мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо

постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии

компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение

потребностей персонала.

Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм

стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей

деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять

только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей

реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не

должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно

разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут

никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.