Управление мотивацией персонала на примере ГУП “Таткоммунпромкомплект”

коллектива

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать,

побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является

достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в

зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все

же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер

призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности

труда, творческом ее характере.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой,

в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню

взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является

основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура

мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время

способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания

человека, образования и других факторов.

Мотивирование-это процесс воздействия на человека для побуждения его к

конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность

человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом

взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих  при

открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы,

побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют

“внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с

задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному

достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы

деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив

можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом

мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и

“внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены

“внутренней” мотивацией, а в других-“внешней”. Иногда мотив одновременно

порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает

большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между

мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой

зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение

порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный

работник. Отсутствие непосредственной связи между  мотивацией и конечным

результатом труда обусловлено тем. Что на последнее оказывает влияние

множество других факторов, в частности квалификация и способности человека,

правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.     Наиболее

элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1.  потребности, которые представляют собой желания, стремления к опреде

ленным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда,

дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство

уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2.     целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности,

люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании –

один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на

руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения,

устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3.  удовлетворение потребностей- понятие “удовлетворение потребностей”

отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое

ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На

уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума,

который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей

уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является

желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования

показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть

своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их

дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача

менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения

всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и

трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в

виде ряда последовательных этапов.

Первый – возникновение потребностей

Второй этап- поиск путей обеспечения потребности, которую можно

удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап- определение целей (направлений) действия. Определяется, что

именно и какими средствами нужно обеспечить потребность.   Здесь выявляется,

что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что

желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что

реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап- реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы

осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того

необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы

оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить

корректировка целей.

Пятый этап- получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав

необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для

устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.

Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый

результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап- ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до

возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и

осуществлять действия по устранению потребности.  (Рис. 1.1.2.)

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в

управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является

неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в

конкретном виде их “вычленить” трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном

процессе конкретного человека в конкретных условиях.

                  Возникновение потребностей

                       Поиск путей устранения потребностей                      

                        Определение направления действия                       

                               Реализация действия                              

                       Осуществление действия за получение                      

                                 Вознаграждения                                

                             Устранение потребностей                            

Рис.1.1.2.                             Схема мотивационного процесса

Весьма важным фактором является постоянная трансформация мотивационного

процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют.

Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии,

зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны

изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов.

Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы

его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении

человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним

важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей,

разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень

зависимости действия одних мотивов от других:

По нашему мнению можно выделить следующие компоненты  мотивации: (Приложение 1)

У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно

может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на

поведение людей.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения

между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций.

Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает

отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень

уверенности в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не

только не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к

непредсказуемым изменением в поведении подчиненного. У наказанного работника

отнюдь не возникает желание трудится усерднее, в лучшем случае он ищет

возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со

справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает

сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают

самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую

инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал,

способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает

стремление трудится наилудшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник

стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому

качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого

вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий,

которые могут завершиться неприятными последствиями.   Положительные меры

действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление).

Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать

применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия,

применяемые  наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили

применяемые в присутствии других работников.

Таким образом, учитывая вышеизложенное нами выше, можно сделать следующий

вывод: весь персонал предприятия условно можно подразделить на определенные

группы, в зависимости основного мотивационного фактора:

1.     группа – стремление к деловой карьере;

2.     группа - материальное благополучие;

3.     группа – социальная защищенность;

                   1.2. Основные методы управления мотивацией.                  

По нашему мнению для эффективного управления мотивацией каждой выделенной

нами группы необходимо применять и комбинировать различные по своему подходу

и содержанию существующие теории мотивации. Рассмотрим некоторые из них.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход  основывается  на  исследовании содержательной  стороны  теории

мотивации.  Такие  теории  базируются  на изучении  потребностей  человека,

которые  и  являются основными  мотивом их проведения, а следовательно, и

деятельности. К сторонникам  такого  подхода  можно  отнести   американских

психологов  Абрахама  Маслоу,  Фредерика  Герцберга  и  Дэвида  Мак

Клелланда.

Второй  подход  к  мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесь

говорится о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида

поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся

теория ожиданий, или модель мотивации  по В. Вруму, теория  справедливости и

теория или модель. Портера - Лоулера.

Рассмотрим эти теории подробнее:

Теория мотивации  по  А.  Маслоу.  Первая  из рассматриваемых теорий  называется

иерархией  потребностей Маслоу.  Сущность ее сводится  к изучению потребностей

человека. Это  более ранняя теория. Ее сторонники, в  том числе  и Абрахам

Маслоу, считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание

человека. В  основе же  поведения лежат  потре6ности человека, которые можно

разделить на пять групп[4]:  (см. Рис.

1.2.1.)

1.     физиологические   потребности,   необходимые   для   выживания

человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

2.      потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем -    защита