Управление кадрами на предприятии: цель, задачи, основные направления» на примере ИД «Округа»

   3) Справки о кандидате.  Для того чтобы лучше оценить  профессиональные и личные качества кандидата, организация иногда обращается за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятием спортом и т.д. Кандидату предлагается назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях в процессе подбора персонала – устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

   Получить информацию  о кандидате можно и обратившись  непосредственно в организации,  в которых он ранее работал  или учился. Однако сотрудники, предоставляющие  характеристики, могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать  кандидата и прочее.

 

  4) Собеседование с  линейным руководителем. Если  руководитель подразделения удовлетворен  результатами собеседования, проведенного  сотрудником отдела кадров ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования  со специалистами по человеческим  ресурсам, это интервью в процессе  подбора персонала должно позволить  оценить, прежде всего, профессиональные  качества кандидата, его способность  выполнять производственные функции.  Одновременно руководитель оценивает  степень своей личной, профессиональной  совместимости с кандидатом и  вероятность успешной интеграции  последнего в подразделение. 

   Кроме того, руководитель  представляет кандидату детальную  информацию о своем подразделении,  вакантной должности, функциях, которые  придется выполнять кандидату  в случае его приема на работу. Результаты собеседования также  фиксируются руководителем в  письменном виде.

   На основе анализа  результатов собеседования руководитель  подразделения (с участием специалиста  по кадрам) выбирает кандидата  который, по его мнению, наиболее  подходит для данной должности.  Определяется испытательный срок  для сотрудника и иные важные  параметры, касающиеся работы  сотрудника в данной конкретной  должности, которые закрепляются  в соответствующих документах.

 

Прием на работу

 

При поступлении на работу сотруднику назначается испытательный  срок 2-3 месяца. В этот промежуток времени  с ним заключается агентский  договор. Это договор, в силу которого одна сторона (агент) обязуется за вознаграждение совершить по поручению другой стороны (принципала) юридические и иные действия от своего имени, но за счет принципала либо от имени и за счет принципала. А.д. – один из видов посреднических договоров. Длительное время широко используется в зарубежной внешнеторговой практике. Агентский договор в законодательстве РФ впервые урегулирован как самостоятельный вид договора в гл. 52 ГК РФ.

По истечении испытательного срока, с сотрудником при взаимном согласии заключается в письменном виде трудовой договор.

 Специалист по кадрам, на основании трудового договора  издает приказ о приеме на  работу и заполняет трудовую  книжку по истечении 5 дней  работы сотрудника.

 

Адаптация персонала

 

Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Управление адаптацией –  это процесс активного воздействия  на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные  последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в  устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих  при приспособлении работника к  условиям новой внешней и внутренней среды.

Технология эффективного управления процессом адаптации  предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и  методов воздействия на процесс  адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника. К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся:

• сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника;
• стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры;
• координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника.⁵

 

В систему адаптации персонала  ИД «Округа» входят:

• welcome-тренинг для новых сотрудников;
• система наставничества;
• программа адаптации;
• система оценки по результатам адаптационных мероприятий.

 

Welcome-тренинг для новых сотрудников – позволяет погрузить новых сотрудников в корпоративную культуру компании, презентовать им сильные стороны компании как работодателя, с первых дней работы в организации сформировать лояльность сотрудников, обеспечить понимание ими целей и ценностей компании.

Система наставничества – обеспечивает быструю и технологичную передачу стандартов работы, знаний и навыков от опытных сотрудников к новичкам без отрыва от производства. Наставником нового сотрудника в ИД «Округа» является специально обученный корпоративный тренер.

В задачи корпоративного тренера  входит:

• помощь в адаптации нового сотрудника (информирование, создание необходимых условий для работы, планирование и организация встреч и представлений, необходимых для скорейшего введения нового сотрудника в должность и его эффективной деятельности);
• планирование развития (планирование необходимого обучения для нового сотрудника на период адаптации, включая самообучение и обучение на рабочем месте);
• сопровождение работы нового сотрудника на период срока адаптации (консультационная помощь новому сотруднику при выполнении им плана работы и обучения).

В Приложении 2 рассмотрен стандарт работы корпоративного тренера и нового сотрудника для холдинга «RNTi-media.group», и в том числе для ИД «Округа».

Программа адаптации – описывает цели, задачи, сроки, обозначает ответственных за адаптацию сотрудников лиц. Устанавливает последовательность действий для достижения поставленных целей и указывает, какими знаниями, умениями, компетенциями, навыками должен обладать новый сотрудник и какие результаты он должен показывать по окончании периода адаптации.

Система оценки по результатам адаптационных мероприятий. Как правило, окончание адаптационных мероприятий совпадает с окончанием испытательного срока нового сотрудника. Система оценки является возможностью обоснованного принятия решения о продолжении работы с новым сотрудником, понимание, насколько полно новый сотрудник владеет требуемыми на данном месте работы компетенциями, знаниями, умениями, навыками, какие он демонстрирует личностно-деловые качества, каков его потенциал развития.

Внедрение системы адаптации  персонала в организации помогает новым сотрудникам быстро влиться  в коллектив, понять требования, которые  к ним предъявляет компания, и  быстрее выйти на требуемый уровень  продуктивности. Для предприятия  система адаптации значительно  снижает текучесть персонала  на испытательном сроке, что приводит к сокращению затрат на подбор персонала.

 

Мотивация сотрудников

 

Мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат».

 В ИД «Округа» каждый  сотрудник отдела продаж, в зависимости  от специфики его деятельности  получает мотивационную модель  начисления заработной платы.  Это касается менеджеров по  работе с клиентами и руководителя  отдела. Мотивационная модель разрабатывается  генеральным директором и корректируется  им же в связи с изменениями  как внутри организации, так  и под воздействием внешних  факторов.  К главным плюсам работы за «процент» относится то, что значительная часть финансового успеха напрямую зависит от активности персонала и наличия наработанной клиентской базы. Главный минус – отсутствие стабильности.

По мнению психологов, работа, оплачиваемая по мотивационной модели начисления, подходит энергичным, коммуникабельным и позитивно настроенным людям с активной жизненной позицией. «Работник сферы продаж должен быть изначально доброжелательно настроенным к людям, искренне интересоваться ими, быть открытым и общительным».

Таким образом, каждое направление  работы с персоналом довольно тщательно прорабатывается руководством и отделом кадров. Но в комплексе такой управленческий подход дает весьма низкие результаты. Для того чтобы эффективно управлять предприятием, необходимо выработать одну общую стратегию по управлению издательским домом. Для этого следует разработать грамотную кадровую политику, исходя из целей организации и потребностей внешней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Разработка рекомендаций  по совершенствованию системы  управления

кадрами в ИД «Округа»

 

Для того чтобы дать оценку кадровой политики, выяснить в каком  направлении следует развиваться  ИД «Округа» и выявить существующие проблемы в управлении предприятием следует проанализировать внутреннюю среду издательского дома.

 

Анализ внутренней среды организации

 

Внутренняя среда организации – совокупность основных составляющих компонентов организации, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование.

Внутренняя среда организации  имеет свои составляющие элементы или, как их еще называют, внутренние переменные факторы. Под внутренними  переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Главными переменными внутри организации, которые  постоянно находятся в поле зрения менеджеров, являются: кадры, организационная структура, производство, маркетинг и финансовый учет.

Для того чтобы оценить  непосредственную значимость отдельных  факторов используют метод составления  профиля среды. Он состоит в том, что каждому из факторов экспертным способом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая
• влияния на организацию по шкале: 3 – большое, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие
• направленность влияния: +1 – позитивное, -1 – негативное

 

 

Таблица 4. Профиль внутренней среды ИД «Округа»

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности (D=А*В*С)
Кадры
Грамотный управленческий персонал	2	3	+1	+6
Высокая текучесть кадров	2	3	-1	-6
Высокая квалификация сотрудников	2	3	+1	+6
Использование стимулов для  мотивирования персонала	1	2	+1	+2
Прогулы персонала из-за гибкого графика работы	2	3	-1	-6
Организационная структура
Престиж и имидж фирмы	3	3	+1	+9
Несовершенная организационная  структура	1	3	-1	-3
Развитая корпоративная  культура	2	3	+1	+6
Нечетко определены права  и обязанности сотрудников	1	2	-1	-2
Система контроля на предприятии	1	2	+1	+2
Маркетинг
Знание предпочтений и  потребностей клиентов	2	2	+1	+4
Узкий спектр предоставления услуг	2	3	-1	-6
Высокое качество печатной продукции	2	2	+1	+4
Уникальное распространение  печатной продукции	3	3	+1	+9
Меняющийся дизайн продукта	1	2	+1	+2
Грамотная ценовая политика	2	2	+1	+4
Ежемесячные маркетинговые  исследования	2	3	+1	+6
Финансовый учет
Четкое планирование прибыли	1	2	+1	+2
Глубокие знания налоговой  политики	2	3	+1	+6
Возможность привлечения  инвестиций	2	3	+1	+6
Производство
Внедрение новых технологий в разработку рекламных макетов	1	2	+1	+2
Стабильность поставщиков	2	2	+1	+4

 

Таким образом, составленный профиль внутренней среды ИД «Округа» выявил следующие негативные факторы:

1. Высокая текучесть кадров. Следует разработать более совершенную систему мотивации и проанализировать причины ухода сотрудников.
2. Несовершенная организационная структура, вследствие чего – нечеткое распределение прав и обязанностей. Руководству следует пересмотреть должностные обязанности и донести их до сотрудников.
3. Узкий спектр предоставления услуг. Следует проанализировать востребованные услуги в сфере рекламной деятельности, которые не предоставляет издательский дом. По возможности собрать инициативную группу, чья деятельность будет направлена на поиск новых решений и идей.
4. Прогулы персонала из-за гибкого графика работы. Это касается в первую очередь сотрудников отдела продаж. Т.к. их деятельность на 70% заключается в привлечении клиентов и встреч с ними. Следует усовершенствовать систему контроля за сотрудниками и ввести меры наказания за прогулы.

Для стратегической перспективы  компании особенно значимы сильные  стороны, т.к. на них должно строиться  достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия  требует вмешательства и в  слабые стороны. Сильными сторонами  организации можно считать: грамотный  управленческий персонал, высокая квалификация сотрудников, имидж и престиж  издательского дома, развитая корпоративная  культура, уникальное распространение  печатной продукции, глубокие знания налоговой  политики и возможность привлечения  инвестиций.

Для разработки рекомендаций по совершенствованию управления кадрами  в издательском доме, следует начать с более подробного рассмотрения слабых сторон организации.

1. Высокая  текучесть кадров

Увольнение работников с  их последующей заменой может  быть удивительно дорогостоящим  мероприятием для организации, поэтому  текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.

Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники  являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они  требуют более тщательной подготовки.

По мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

• более низкий уровень производства в период обучения новичков;
• упущенный объем производства во время замены работника;
• оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;
• возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;
• затраты на обучение;
• административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.⁶