Управление кадрами на предприятии: цель, задачи, основные направления» на примере ИД «Округа»

Для того чтобы определить эффективность работы по управлению кадрами на данном предприятии, следует  рассмотреть динамику численности  работников за последние 3 года.

 

Таблица 2. «Динамика численности работников, их состава и структура на конец года»

Категории работников	2008 г.		2009 г.		2010 г.		2009 к 2010 г.,%
	(чел.)	% к итогу	(чел.)	% к итогу	(чел.)	% к итогу
1. Производственный персонал	20	20	22	18,3	18	18,75	81,8
1.1. рабочие	2		2		2
1.2. Служащие: - руководители	4		4		5
-специалисты	14		16		11
2. Непроизводственный персонал	80	80	98	81,7	78	81,25	79,6
итого	100	100	120	100	96	100	80

 

Исходя из данных таблицы, очевидно, что за последний год, по сравнению с предыдущим, общая  численность работников уменьшилась  на 20%. Производственный отдел сократился на 18,2%, а непроизводственный на 20,4%. Снижение числа производственного персонала обусловлено в первую очередь внедрением более новых технологий в издательство печатной продукции. Что касается, непроизводственного персонала, в течение года число специалистов было неравномерным, что обусловлено отсутствием грамотного кадрового планирования и издержками набора персонала. В таблице 3 представлено движение персонала за последние 3 года.

 

Таблица 3. Анализ движения персонала  в ИД «Округа»

№	Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2009 г. к 2010 г., %
1.	Списочная численность на начало года, чел.	100	120	121	99,2
2.	Принято в течение года	30	24	15	-
3.	Выбыло в течение года	10	23	40	-
4.	В т .ч. уволено по собственному желанию	10	21	37	-
5.	Списочная численность на конец года, чел.	120	121	96	79,3
6.	Среднесписочная численность за год, чел.	109,9	120,5	108,5	90
7.	Коэффициент оборота по приему(%)	27,3	19,9	13,8	-
8.	Коэффициент оборота по выбытию(%)	9,1	19,1	36,9	-
9.	Коэффициент текучести(%)	9	17,4	34,1	-

 

1) ССЧ= (∑С/С мес.) / 12, где:

ССЧ – среднесписочная численность за год;

∑С/С мес. – сумма списочной численности работников за каждый месяц.

ССЧ(2008г.) = 100+102+107+104+105+112+108+115+113+117+116+120    =

                                                                                          12

=109,9

ссч(2009г.) = 120,5

ссч(2010г.) = 108,5

2) K об.пр.=Ч пр./Ч ср.сп.*100%, где:

К об.пр. – коэффициент оборота по приему,

Ч пр. – число принятых за период, чел.,

Ч ср.сп. – среднесписочная численность за период, чел.

K об.пр.(2008г.) = 30/109,9*100=27,3

K об.пр.(2009г.) = 24/120,5*100=19,9

K об.пр.(2010г.) = 15/108,5*100=13,8

3) K об.выб. = Чув./Ч ср.сп.*100,где:

Ч ув. – число уволенных  за период,чел.

К об.выб.(2008) = 10/109,9*100=9,1

К об.выб.(2009)= 23/120,5*100=19,1

К об.выб.(2010)=40/108,5*100=36,9

Анализируя данные таблицы  можно сделать следующие выводы:

Естественная текучесть  кадров составляет 3-5% в год. Коэффициент  текучести в ИД «Округа» за 2008 год  составляет 9,1%, за 2009 17,4%, а за последний 2010г. 34,1%.  Анализируя эти 3 показателя, очевидно, что у данного предприятия существуют проблемы с организацией трудовой деятельности.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности. Подобная текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер, что наблюдается в 2010 году. Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации. Несмотря на остроту этой проблемы в ИД «Округа», руководство организации не прибегает к серьезным мерам по реорганизации управленческой деятельности, ожидая, что ситуация, сложившаяся в организации, разрешится при наборе новых специалистов и полном обновлении некоторых служб.

Для того чтобы более подробно разобраться в проблеме текучести  кадров, а, следовательно, в кадровой политике в целом, следует проанализировать основной процесс работы с кадрами: подбор и отбор, адаптацию и мотивацию ИД «Округа».

 

Подбор персонала

 

Первым этапом в построении грамотной политики подбора персонала  в ИД «Округа» является определение  вакантных мест. Потребность в  персонале определяется в соответствии со стратегическими планами и  целями компании. Исходной основой  для определения потребности  в персонале и целей подбора  персонала является организационная  структура и штатное расписание.

Планирование подбора  персонала происходит строго в соответствии с вакансиями, отраженными в штатном  расписании, на основании которого составляется план-график закрытия вакансий.

        Детализации  требований к вакантному рабочему  месту и к кандидату на его  занятие – традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Однако чтобы облегчить процесс подбора персонала, создаются документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – Профессиональный портрет должности (портреты или профили идеальных сотрудников).

        Профессиональный  портрет должности – документ, который готовится совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам в целях повышения качества подбора персонала на основе должностной инструкции, представляет собой набор:

• квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность;
• личностных характеристик человека, отражает его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

 

   Методы  подбора персонала на вакантные должности:

1) Поиск внутри организации.  Т.к. ИД «Округа» входит в  крупный медиа-холдинг, поиск  внутри организации имеет хороший  опыт. Наиболее распространенными  методами внутреннего подбора  персонала являются объявления  о вакантном месте во внутренних  средствах информации: газетах предприятия,  стенных газетах, специально изданных  информационных листках, а также  обращение к руководителям подразделений  с просьбой выдвинуть кандидатов  и анализ личных дел с целью  подбора персонала с требуемыми  характеристиками. Поиск внутри  организации не требует значительных  финансовых затрат, способствует  укреплению авторитета руководства  в глазах сотрудников. В то  же время, внутренний поиск  часто наталкивается на сопротивление  со стороны руководителей подразделений,  стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при подборе персонала внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2) Подбор с помощью  сотрудников. Одним из основных  на данный момент методом подбора  является именно обращение к  персоналу организации с просьбой  оказать помощь и заняться  неформальным поиском кандидатов  среди своих родственников и  знакомых. Этот метод привлекателен,  во-первых, низкими издержками, а,  во-вторых, достижением довольно  высокой степени совместимости  кандидатов с организацией за  счет их тесных контактов с  представителями организации. Его  недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора персонала, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3) «Самопроявившиеся» кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Даже не имея потребности в их труде в настоящий момент, поддерживается база данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем при подборе персонала на вновь открывшуюся вакансию. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4) Объявления в средствах  массовой информации. Т.к. холдинг  предоставляет собой сосредоточенность  СМИ, то никаких проблем(в том числе финансовых) с размещением рекламы не существует. Основное преимущество данного метода подбора персонала – широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

5) Выезд в институты  и другие учебные заведения.  В рекламных изданиях зачастую  требуется молодой и активный  персонал. Выезжая в учебные заведения,  можно провести презентацию компании, организуя выступления руководства,  демонстрацию продукции, видеофильмов  организации, отвечая на вопросы  заинтересовавшихся студентов и  проводя собеседования с будущими  выпускниками. Этот метод подбора  персонала является очень результативным  для привлечения определенного  типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена (например, искать генерального директора в институт отправляться смысла не имеет).

   Таким образом,  для успешной организации подбора  персонала следует руководствоваться  двумя основными правилами: 

• всегда проводить подбор персонала внутри организации;
• использовать, по меньшей мере, два метода подбора персонала со стороны.

 

Отбор кандидатов

 

   1) Первичный отбор  при подборе персонала начинается  с анализа списка кандидатов  с точки зрения их соответствия  требованиям организации к будущему  сотруднику. Основная цель первичного  отбора при подборе персонала  состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором  характеристик, необходимых для  занятия вакантной должности.  Естественно, что этот минимальный  набор является различным для  разных специальностей и организаций.  Наиболее распространенные методы  первичного отбора при подборе  персонала – анализ анкетных данных и тестирование.

   Эта стадия завершается  созданием ограниченного списка  кандидатов, наиболее соответствующих  требованиям организации. Остальным  кандидатам сообщается о решении  прекратить рассмотрение их кандидатур  на данную должность. Немаловажным  для оценки сотрудника при  подборе персонала является разносторонний  анализ его личности на основании  данных различных тестов и  анкет. В Приложении 1 представлен пример анкеты кандидата на должность менеджера по работе с клиентами.

2) Собеседование с сотрудниками  отдела кадров. Цель собеседований  в процессе подбора персонала  заключается в оценке степени  соответствия кандидата портрету  идеального сотрудника, его способности  выполнять требование должностной  инструкции, потенциала профессионального  роста и развития, способности  адаптироваться в организации,  знакомстве с ожиданиями кандидата  в отношении организации, условий  работы, ее оплаты и т.д. Собеседование является двусторонним процессом – не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование при подборе персонала предоставляет максимально объективную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Резкое несоответствие ценностей чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

   Результаты собеседования  при подборе персонала фиксируются документально. Результаты собеседования содержат оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата в процессе подбора персонала.