Стратегическое планирование в экономической организации

 В процессе стратегического  планирования общие или главные  цели фирмы устанавливаются высшим  руководством и согласуются со  всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.

 Кроме общей схемы,  в практике стратегического планирования  на американских фирмах можно  выделить следующие особенности,  которые, на наш взгляд, необходимо  учитывать и на российских предприятиях.

 1. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.

 2. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.

 3. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.

 4. В большинстве планов оценка риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

 5. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.

 6. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.

7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы.

Следовательно, основная задача стратегического планирования, как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах, которых каждое предприятие определяет свои главные цели.

- положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. В табл. 1 приведена оценка основных целей по данным социологического опроса высших менеджеров различных американских фирм.

 Таблица 1

Ранжирование основных целей на современных фирмах

 Наименование основных целей     Оценка    цели

                                                                    Ранг                      %

1. Прибыльность                                            1                      89

2. Рост                                                             2                      82

3. Доля рынка                                                  3                     66

4. Социальная ответственность                      4                    65

5. Благосостояние работников                        5                    62

6. Качество продукции и услуг                       6                    60

7. Научные исследования и разработки         7                     54

8. Диверсификация                                           12                  31

9. Производительность                                     8                    50

10. Финансовая стабильность                                9               40       

11. Ресурсное обеспечение                                    10              39

12. Развитие системы  менеджмента                     11              35  

13. Превращение в международную  компанию  13              29

14. Консолидация                                                    15              17

15. Прочие цели                                                       14              18

 

 Приведенные данные  о ранжировании основных целей  показывают, что и на американских, и на российских предприятиях  в рыночных отношениях получение  прибыли стало наиболее приоритетной  задачей. Она служит важным условием достижения всех других целей, которые выдвигаются на первый план в разные периоды деятельности предприятий.

 При долгосрочном  планировании предприятие может  также использовать такие известные  стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую. На российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

 

II. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ  ПРОИЗВОДСТВА

 КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ ПРОДУКЦИИ

Прогнозирование новой конкурентоспособной продукции — это систематическое проведение экономического анализа, выполнение плановых расчетов и принятие управленческих решений по всем функциям маркетинга, проектирования, организации производства, реализации, обновления или замены производимых фирмой товаров и услуг.

Стратегический  план-прогноз позволяет каждому предприятию с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующие производственные программы на длительный период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции, поддерживая пользующиеся повышенным спросом или заменяя неэффективные товары.

 Выбор перспективной  продукции производится с учетом  предполагаемых показателей товаров  и услуг как потребительского, так и производственного назначения. К потребительским услугам относятся: сдача товаров в аренду на определенный срок, ремонтные работы. Товары производственного назначения приобретаются для использования в процессе изготовления другой продукции или при выполнении иной хозяйственной деятельности, а также для перепродажи другим потребителям, например, станки, готовые детали, материалы, сырье и т.д. Услуги производственного назначения связаны с эксплуатацией и ремонтом оборудования, уборкой и охраной помещений, управленческим консультированием и др.

 В ходе прогнозирования  производства конкурентоспособной  продукции каждое предприятие определяет на долгосрочный период не только вид или тип основных товаров, но и их ассортимент. Товарный ассортимент включает все группы товаров и услуг, которые предлагает фирма. Ассортимент характеризуется шириной или количеством предлагаемых групп товаров, глубиной или числом позиций в каждой ассортиментной группе и сопоставимостью или общностью каналов распределения, групп потребителей, диапазона цен и др. Широкий ассортимент товаров означает возможность диверсификации продукции, ориентацию на различные требования покупателей. Глубокий ассортимент способствует удовлетворению потребностей различных покупательских сегментов по одному товару, максимизации продаж и снижению влияния конкурентов. Следует предусматривать достижение высокого уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции на каждом предприятии.

Важнейшими показателями конкурентоспособности продукции являются: технический уровень и качество, ресурсоемкость и долговечность, экономичность и эстетичность и др. Обязательными компонентами конкурентоспособности служат экономические и неценовые факторы. К экономическим относятся такие стоимостные показатели, как издержки и цена продукции, затраты на ее эксплуатацию и утилизацию и др. К неценовым характеристикам товара можно отнести: условия платежа и сервиса, уровень снабженческо-сбытовых услуг, деловую репутацию, имидж фирмы, рекламу и пропаганду товара и др. Конкурентоспособность продукции оказывает заметное влияние на величину спроса, объем продаж и уровень доходов предприятия.

 В ходе прогнозирования  новой продукции для оценки  ее конкурентоспособности применяется  система следующих показателей:

единичные, или частные, характеризующие процентное отношение величины какого-либо технического или экономического параметра данного товара и соответствующего параметра товара-конкурента;

групповые, или сводные, объединяющие индивидуальные показатели по одинаковым группам параметров, например, техническим, экономическим, нормативным;

интегральные, представляющие количественную характеристику

 конкурентоспособности  товара в виде отношения суммы  группового

показателя по отдельным  параметрам (техническим, неценовым) к

групповому показателю по экономическим параметрам.

Выбор конкурентоспособной  продукции производится, как правило, на основе дифференцированных (единичных) или комплексных (групповых) показателей, сравнения планируемых товаров  с конкурирующими на рынке. Прогнозирование производства новых товаров означает сопоставление предложений предприятия с сегодняшним восприятием и будущими желаниями потребителей, уровнем конкуренции и качеством продукции других производителей, возможными изменениями во внешней и внутренней среде.

Восприятия  потребителей — это те представления, которые они

имеют в настоящее  время о продуктах фирмы и  ее конкурентов.

Желания потребителей относятся к параметрам продукции, которые покупатели хотели бы видеть в будущем у планируемых к выпуску товаров в соответствии с их идеальными представлениями.

Конкурентное  положение продукции определяется тем, как потребители воспринимают фирму относительно ее конкурентов.

 В основе долгосрочного  прогнозирования конкурентоспособной  продукции в современном производстве лежит концепция жизненного цикла продукта, которая описывает стратегию маркетинга, процессы производства и распределения продукции, механизм взаимосвязи издержек и доходов, систему взаимодействия потребителей и конкурентов с момента поступления товара на рынок и до его снятия с производства.

 Во-первых, период жизни товара стал сейчас несколько короче, чем был раньше.

 Во-вторых, новая продукция требует растущих инвестиций.

 В-третьих, изучение жизненного цикла продукции позволяет предвидеть возможные изменения во вкусах потребителей, росте конкуренции, снижении продаж и соответственно приспосабливать к ним план-прогноз производства продукции.

 В-четвертых, создается возможность проанализировать товарный

 ассортимент по  всем этапам жизненного цикла, а также сбалансирование

 планировать выпуск  новых, развивающихся и освоенных  товаров.

 При планировании  необходимо различать в каждом  цикле несколько этапов жизни  товаров: внедрение, рост, зрелость, спад.

 На этапе внедрения создается рынок для нового товара. Темп роста продаж зависит от новизны, качества, конкурентоспособности, цены продукции и многих других ее показателей, определяющих желание покупателей приобрести данный товар. На этом этапе обычно возникают большие издержки производства, и доля прибыли получается незначительной или даже бывает отрицательной. В зависимости от вида продукции и выбора потребительского рынка устанавливается товара.

 На стадии роста расширяется сбыт товара и возрастает прибыль от его продажи. Осуществляются необходимые модификации базовой модели продукта, разрабатывается планируемый диапазон цен, используется массовая реклама.

 На этапе зрелости сохраняются отличительные преимущества и стабилизируется объем продаж. В конце этой стадии происходит насыщение рынка данным товаром, возрастает конкуренция и снижается спрос. В результате сокращается как общая, так и удельная прибыль. На рынке имеется полная ассортиментная группа продукции разными уровнями цен. Продвижение товара на рынок усложняется и приобретает крайне конкурентный характер.

 На этапе спада снижается количество продаж товаров и величина доходов. Сокращается объем производства данного товара, а затем вообще прекращается выпуск этой продукции.

 В зависимости от  продолжительности тех или иных  этапов, уровня конкуренции, объема продаж, массы прибыли и многих друг факторов следует различать несколько видов кривых жизненного цикла товаров.

Долгосрочное прогнозирование конкурентной продукции должно быть дополнено на каждом предприятии краткосрочным планированием. Для этого может быть использована матрица «Бостон консалтинг групп» — БКГ (рис. 2).

 

 Рис.2. Матрица Бостонской консультационной группы

 

 Она позволяет классифицировать  каждый вид продукции по его  доле или удельному весу на  рынке относительно основных  конкурентов или в общем объеме производства данного стратегического хозяйственного подразделения. Используя матрицу БКГ, предприятие может определить, какой вид продукции или какое подразделение играет ведущую роль по сравнению с конкурентами, а также как должно развиваться ее производство в данное время и как будут расти или сокращаться в дальнейшем объемы выпуска и сбыта товаров.