Шляхи вдосконалення процесу формування та розвитку потенціалу підприємства

За способом оцінки виділяють індикаторні та матричні методи.

Індикаторні методи. Вони ґрунтуються на використанні системи індикаторів, за допомогою якої проводиться оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства (фірми) і національної економіки в цілому. Під індикатором розуміють сукупність характеристик, які дають змогу у формалізованому вигляді описати стан параметрів того чи іншого об'єкта, що досліджується, і на цій підставі сформулювати рекомендації з підвищення результативності функціонування об'єкта.

Матричні методи. В основу цих методів покладено ідею розгляду процесів конкуренції в їх взаємозалежності та динаміці. Використовуючи матричні методи, управлінці мають змогу оцінити рівень конкурентоспроможності потенціалу не тільки свого підприємства, а й найближчих конкурентів, що допоможе розробити стратегію поведінки на ринку.

З-поміж різноманітних методів оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства найцікавішими для дослідника є прикладні моделі, які поєднують кілька класифікаційних ознак, тому цілком справедливо буде докладніше розглянути принаймні три з них.

Індикаторний метод оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними і соціальними стандартами було запропоновано російськими дослідниками в підручнику «Рыночная экономика» 1992 р. видання. Він дає можливість інтегрально оцінити конкурентоспроможність потенціалу підприємства з економічного й соціального боку, що є дуже суттєвим на даному етапі розвитку виробничих систем.

Метод експертних оцінок використовується за недостатнього інформаційного забезпечення. Експерти (компетентні спеціалісти, які добре знають проблему) оцінюють конкурентоспроможність потенціалу підприємства з позиції управління підприємством, виробництва, маркетингу, кадрів, продукту, фінансів.

Метод набору конкурентоспроможних елементів забезпечує поетапне дослідження конкурентоспроможності потенціалу підприємства, починаючи з порівняльної оцінки найвагоміших складових: конкурентоспроможність продукції, конкурентоспроможність системи управління, конкурентоспроможність техніко-технологічної бази і т. ін.

Індикаторний метод оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства за економічними й соціальними стандартами. Різні співвідношення доходів та ресурсів (капіталу, праці, часу) за порівняння з аналогічними стандартами, які визначаються критеріально-експертним способом, дають можливість оцінити конкурентоспроможність потенціалу підприємства. Така оцінка формується на підставі використання низки показників і стандартів (нормативів, еталонів), за досягнення яких підприємство стає конкурентоспроможним.

 

1.3. Управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства 

Процес управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства тісно пов'язаний з визначенням цілей його присутності на ринку. Цілі підприємства визначаються його власниками (керівниками) відповідно до процесів, що відбуваються у суспільстві, та характеру окремих складових потенціалу економічної системи.  

У системі управління підприємством взагалі, як і у його невід'ємній частині — управлінні потенціалом, цілі виконують низку важливих функцій.  

По-перше, цілі відображають філософію економічної системи, концепцію її діяльності та розвитку. Оскільки види діяльності покладені в основу загальної управлінської структури, то саме вони і визначають її характер та особливості.  

По-друге, цілі зменшують невизначеність поточної діяльності як суб'єкта господарювання у цілому, так і окремих працівників, стаючи для них орієнтиром у навколишньому світі, допомагають адаптуватися до нього, сконцентруватися на досягненні бажаних результатів, регулюючи власні вчинки та поведінку. Це допомагає швидше, з більшим ефектом реалізувати задуми, збільшувати власні економічні вигоди.  

По-третє, цілі становлять основу критеріїв для виокремлення проблем, прийняття рішень, контролю та оцінки результатів діяльності, спрямованої на їх реалізацію, а також матеріального та морального заохочення працівників.  

По-четверте, цілі гуртують навколо себе виконавців.  

По-п'яте, офіційно проголошені цілі слугують виправданням мети існування певного підприємства на ринку.  

Цілі економічної системи та вибір напрямків її господарського розвитку визначаються переважно соціально-економічним середовищем її функціонування. Тому при визначенні цілей варто дотримуватися низки вимог. Цільова функція будь-якого підприємства полягає у задоволенні попиту споживачів на конкретні види товарів чи послуг шляхом постійного підтримання їх виробництва (надання).  

Успішна реалізація цільової та низки інших функцій будь-якого підприємства можлива за умови, коли цілі відповідають певній сукупності вимог.  

По-перше, цілі мають бути конкретними, містити не лише кількісні, але і якісні показники. Такі цілі легко сприймаються і працівниками, і споживачами; їх легко узгоджувати, вони є підґрунтям для складання об'єктивних планів діяльності.  

По-друге, цілі мають бути зрозумілими для виконавців та однозначно сформульованими. Ціль допомагає бачити те, що прискорює її досягнення.  

По-третє, цілі мають бути реальними, досяжними за певних умов, що склалися як на підприємстві, так і в навколишньому середовищі. Нереалістичні цілі не лише не стимулюють виконавців до активної діяльності, але можуть навіть призвести до небажаних результатів. Варто пам'ятати, що оцінка реальних власних можливостей у більшості людей доволі суб'єктивна і залежить від рівня їхньої освіти, знань, досвіду, психологічного складу, темпераменту тощо.  

Разом з тим, цілі, що легко досягаються, найчастіше характеризуються послабленою мотивацією, не містять у собі певного виклику, вимог докласти як духовних, так і фізичних зусиль, здатних забезпечити постійний стабільний розвиток економічної системи. Тому важливо, щоб цілі формулювалися людьми виваженими, здатними із максимуму бажаного обрати реально досяжне.  

По-четверте, цілі мають бути гнучкими, здатними до трансформації та коригування у відповідності до швидкозмі-нюваних умов зовнішнього середовища. У протилежному ж випадку економічна система може втратити здатність адаптуватися до змінюваних умов, спровокувавши кризові явища і процеси.  

По-п'яте, оскільки цілі зазвичай досягаються як результат спільної діяльності людей, то ці люди мають визнавати їх як свої власні. Отже, цілі мають бути відомими, зрозумілими та близькими для учасників виробничого процесу. Це зумовлює зацікавлене ставлення до реалізації цілей та прагнення підвищити ефективність власної праці.  

По-шосте, цілі мають бути сумісними одна з одною у часі й просторі та віддзеркалювати сумісність інтересів суспільства, трудових колективів та окремих індивідів, що відверне конфлікти і виникнення кризових ситуацій.  

По-сьоме, цілі не повинні мати руйнівний характер. Отже, уся діяльність щодо визначення та формулювання цілей є важливим елементом мистецтва управління.  

Підсумовуючи вимоги до цілей, слід зауважити, що вони визначають: напрямки ведення господарства, пріоритетність завдань економічної системи, роль окремих структурних підрозділів підприємства, критерії оцінювання результатів, сферу концентрації зусиль тощо. [4.c.152-155]  

Як правило, практично кожне підприємство має значну кількість різноманітних завдань. Різноманітність напрямів діяльності приводить до формування цілей суб'єктів господарювання. Отже, орієнтація підприємства, яка визначається певною метою, пронизує усі подальші управлінські рішення. Тому мета визначається за кожним видом діяльності підприємства і цілепокладання в економічній теорії розглядається як вихідний момент у діяльності менеджера.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства визначають її ключові чинники як унікальна комбінація наявного потенціалу, нагромадженого досвіду господарювання, рівня використання окремих складових потенціалу, сформованого іміджу.  

Отже, конкурентоспроможність сприяє виготовленню конкурентоспроможної продукції, реалізуючи яку, підприємство здатне забезпечити власне існування на ринку в довготерміновій перспективі.  

З позицій системного підходу потенціал підприємства розглядається доволі широко, крім різновидів ресурсів, вагоме місце у ньому посідають наявні засоби, запаси та джерела їх поповнення, можливості окремих працівників, вплив держави та суспільства тощо.

Управління конкурентоспроможністю не є еквівалентним усій діяльності підприємства з досягнення кінцевих цілей, а містить лише ті функції і дії, що пов'язані з розробкою та реалізацією стратегії конкуренції, зі спонуканням до здійснення стратегії, з цільовою орієнтацією різних видів діяльності тощо.

Система управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства, базована на виділенні проблемно-орієнтованого контуру управління, має цільовий циклічний характер, дозволяє вчасно враховувати і реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства, і тим самим забезпечити високий рівень його адаптивності до динамічних умов середовища; систематизувати вхідні і вихідні інформаційні потоки по циклах і контурах управління, оперативно використовувати отриману інформацію в системі управління.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства необхідно розглядати як важливе стратегічне завдання, а формування потенціалу — як основне завдання системи управління конкурентоспроможністю підприємства. Зрозуміло, що конкурентоспроможність є результатом функціонування всієї системи управління, однак формування стратегічних, перспективних конкурентних переваг забезпечується системою стратегічного менеджменту і насамперед, обраними підходами до формування та реалізації стратегії. На користь такого твердження можна навести одне з оригінальних визначень стратегічного менеджменту, відповідно до якого він трактується як «управління конкурентними перевагами».

 

Розділ 2.  ДІАГНОСТИКА ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «БЕРДИЧІВСЬКИЙ ПИВОВАРНИЙ ЗАВОД».

 

2.1. Організаційно-правова  характеристика підприємства ТОВ «Бердичівський пивоварний завод»

ТОВ “Бердичівський пивзавод” – сучасне підприємство по виробництву пива, з виробничою потужністю 1500 тис.дал. За попередні три роки на заводі спостерігалась тенденція підвищення обсягу виробництва пива.

Загальну структуру утворює сукупність всіх виробничих, невиробничих та управлінських підрозділів підприємств. До функціональних підрозділів відносяться такі:

• планово-виробничий відділ,
• відділ заробітної плати,
• відділ кадрів,
• відділ збуту і постачання,
• бухгалтерія,
• відділи головного механіка і головного пивовара.

Всі підрозділи функціонують за принципами збалансованої взаємодії для досягнення єдиного результату   від діяльності підприємства в цілому.

Організаційна структура управління заводу є лінійною.

 

Загальна структура  ТОВ ,,БЕРДИЧІВСЬКИЙ  ПИВЗАВОД . Рис. 1

 

 

Виробнича структура ТОВ “Бердичівський пивзавод” . Рис. 2

 

 

Існуюча виробнича структура на ТОВ “Бердичівський пивзавод” являє собою змішану виробничу структуру, за якою частина дільниць спеціалізована технологічно, а решта предметно.

Бердичівський пивзавод має досить гарний асортимент пива. Кожен сорт має свої відмінні властивості, що задовольняють певну потребу. Зараз Бердичівський пивзавод виготовляє пиво в такому асортименті: Бердичівське хмільне, Гетьманське, Бердичівське оригінальне, Бердичівське темне, Старий Бердичів, Кармеліт.

За попередні три роки на заводі спостерігалась тенденція підвищення обсягу виробництва пива, а саме: в 2010 році в порівнянні з 2009 роком вироблено на 222 тис. л. пива більше, або в процентному відношенні приріст склав 21,5%. Збільшення виробництва пива виникло по причині підвищення його якості та підставі цього покращення на нього попиту у споживачів. Це свідчить, що з кожним роком підприємство нарощує обсяги виробництва пива та збільшує виробничу потужність.

ТОВ “Бердичівський пивзавод” основним видом діяльності  є пивоваріння. Пивоварна галузь завжди була помітною серед інших виробництв. Заводи рік у рік давали споживачам значну кількість напоїв, у міру можливостей оснащували й переоснащували технологічні дільниці. Але часи змінилися, економічні негаразди зачепили й пивоварів, чимало підприємств фактично припинили своє існування. І все ж значна кількість їх усе-таки бореться із скрутою, хоч як нелегко буває, завжди випускають продукцію високої якості. Вже на протязі багатьох років ТОВ “Бердичівський пивзавод” має чітко окреслену причину свого існування – це виробництво якісного пива для задоволення потреб ринку і отримання завдяки цьому максимально можливого прибутку.

Основними постачальниками сировини для виготовлення пива є колективні сільськогосподарські підприємства, в яких пивзавод закупає ячмінь для виробництва власного солоду. Проте солоду власного виробництва не достатньо для виготовлення потрібної кількості пива, тому решту готового солоду завод закуповує на Славутському солодовому заводі. Інший важливий компонент для виготовлення пива – хміль – пивзавод закуповує в Укрхміль, а також в КСП.

Найбільш достойним і головним конкурентом ТОВ “Бердичівський пивзавод” є пивобезалкогольне об’єднання  ЗАТ “Оболонь”, яке по праву є вітчизняним лідером у виробництві пива та слабоалкогольних напоїв, одним з найбільших виробників безалкогольних напоїв та мінеральних вод.