Шляхи вдосконалення процесу формування та розвитку потенціалу підприємства

Зміст курсової роботи

Вступ………………………………………………………………………………2

Розділ 1. ОЦІНКА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА ……………………………………………………………….4

1.1. Сутність конкурентоспроможності потенціалу підприємства та її значення………………………………………………………………………….4

1.2. Методи проведення оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства…………………………………………………………………….7

1.3. Управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства………10

Розділ 2. ДІАГНОСТИКА ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «БЕРДИЧІВСЬКИЙ ПИВОВАРНИЙ ЗАВОД»……15

2.1. Організаційно-правова характеристика підприємства ТОВ «Бердичівський пивоварний завод»……………………………………………15

2.2. Оцінка економічного потенціалу підприємства………………………….20

2.3. Оцінка фінансового потенціалу підприємства……………………………26

Розділ 3. ДІАГНОСТИКА СТАНУ ТА РОЗВИТКУ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «БЕРДИЧІВСЬКИЙ ПИВОВАРНИЙ ЗАВОД»……32

3.1. Побудова інтегрального показника оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства………………………………………………………..32

3.2. Побудова графоаналітичної моделі «Квадрат потенціалу» оцінки потенціалу підприємства………………………………………………………..34

3.3. Шляхи вдосконалення процесу формування та розвитку потенціалу підприємства……………………………………………………………………..44

Висновки………………………………………………………………………...46

Список використаної літератури…………………………………………….47

Додатки

 

 

 

ВСТУП

 

Існуюче законодавство України надало економічним суб’єктам господарювання більше прав та свобод. Разом з тим, багато підприємств не змогли ефективно використати наявні у них кошти і налагодити прибуткову для себе діяльність через відсутність якісної, конкурентоспроможної продукції та відсутність стратегічного мислення. Це питання є сьогодні одним з найскладніших. Досвід останніх років засвідчив, що не всі вітчизняні підприємства придатні до ведення ефективної конкурентної боротьби. Навіть наявність конкурентоспроможної продукції не дозволяє багатьом з них реалізовувати ці переваги внаслідок відсутності практики використання всього комплексу заходів. Слід вказати і на дестабілізуючі зовнішні фактори, що оточують українських товаровиробників: неефективна податкова система, несприятливий інвестиційний клімат, недосконалість законодавства та ін.

В такій ситуації для кожного виробника стає необхідним аналіз конкурентоспроможності і розробка дієвих засобів щодо її підвищення. Важливою умовою забезпечення конкурентоспроможності підприємств є ефективне використання ресурсів, кваліфікації та здібностей персоналу, досягнень сучасного менеджменту, інноваційних, інформаційних та фінансових можливостей підприємства, що у сукупності являє собою його потенціал, який повинен бути конкурентоспроможним. Теоретичні і методологічні питання формування конкурентоспроможного потенціалу промислових підприємств, його структури, організації використання, розробки методів діагностики, вибір напряму розвитку потенціалу поки ще не отримали свого вирішення.

Конкурентоспроможний потенціал промислового підприємства може бути використаний у повній мірі у тому випадку, коли розроблено раціональну систему управління ним, побудувати яку доцільно з використанням принципів та методів стратегічного управління.

Стратегічне управління, його принципи та методи, управління конкурентоспроможністю одержали значний розвиток у працях зарубіжних вчених, серед яких перевага належить вченим США. Незважаючи на високий рівень та різноманітність зарубіжних положень з цих питань, їх не можна використовувати у незмінному вигляді стосовно стратегічного управління конкурентоспроможним потенціалом вітчизняних промислових підприємств.

Проблема конкурентоспроможності має в сучасному світі універсальний характер. Від того, наскільки успішно вона вирішується, залежить рівень економічного та соціального життя в будь-якій країні.

 

 

Розділ 1. ОЦІНКА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

 

1.1. Сутність конкурентоспроможності потенціалу підприємства та її значення.

Термін "конкуренція"  у сучасній економічній літературі розуміють як економічний процес взаємодії, взаємозв'язку і боротьби між суб'єктами господарювання, що функціонують на ринку з метою задоволення потреб споживачів та прагнуть до забезпечення кращих можливостей збуту власної продукції, а за рахунок цього — отримання певних економічних вигод. Отже, конкуренція є головною рушійною силою ринку, а сама продукція є знаряддям конкурентної боротьби. Через конкуренцію реалізується дія низки об'єктивних економічних законів.  

Сукупність потенціалу підприємства поряд з іншим формує його конкурентний статус як своєрідний показник місця суб'єкта господарювання на ринку. Конкурентний статус використовується для відображення порівнянних конкурентних позицій суб'єкта господарювання у ході формування моделі стратегічної поведінки підприємства на ринку на певну перспективу.  

Варто зазначити, що конкурентна боротьба є ефективним засобом координації дій суб'єктів ринку без втручання держави у відповідні економічні процеси і явища.  

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства слід розглядати як його здатність ефективніше за інших суб'єктів ринку використовувати сукупність ресурсів, спрямовуючи її на найбільш повне задоволення потреб споживачів, зменшення витрат, оптимізацію власних економічних вигод. [2.с.57]

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства – комплексна порівняльна характеристика, яка відображає рівень переважання сукупності показників оцінки можливостей підприємства, що визначають його успіх на певному ринку за певний проміжок часу стосовно сукупності аналогічних показників підприємств-конкурентів.

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства – комплексне, багатопрофільне поняття, оскільки передбачає врахування взаємодії всіх його складових (виробництво, персонал, маркетинг, менеджмент, фінанси та ін.).

Конкурентоспроможність потенціалу підприємства має кілька особливостей, а саме:

1. Конкурентоспроможність не є  іманентною якістю підприємства (тобто його внутрішньою, природною якістю). Вона може бути виявлена й оцінена тільки за наявності конкурентів (реальних або потенційних).

2. Це поняття є відносним, тобто  воно має різний рівень стосовно  різних конкурентів.

3. Конкурентоспроможність потенціалу  підприємства визначається продуктивністю використання залучених до процесу виробництва ресурсів.

4. Рівень конкурентоспроможності  потенціалу підприємства залежить  від рівня конкурентоспроможності  його складових (передовсім продукції), а також від загальної конкурентоспроможності галузі та країни.

Залежно від глобалізації цілей дослідження виділяють такі рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства:

1) світове лідерство;

2) світовий стандарт;

3) національне лідерство;

4) національний стандарт;

5)галузеве лідерство;

6) галузевий стандарт;

7) пороговий рівень.

Якщо підприємство перебуває нижче за пороговий рівень, то його потенціал вважається зовсім не конкурентоспроможним.

Згідно з другим поглядом виокремлюють чотири рівні конкурентоспроможності потенціалу підприємства.

- підприємства першого рівня  розглядають організацію апарату  управління як внутрішньо нейтральний елемент потенціалу, а роль керівника обмежують налагодженням випуску продукції, без огляду на проблеми конкурентоспроможності та задоволення потреб споживачів. Зайвими вважають зміну конструкції чи підвищення технічного рівня продукції, удосконалення структури й функцій відділу збуту та служби маркетингу, оскільки не беруться до уваги зміни ринкової ситуації та потреб споживачів.

- підприємства другого рівня конкурентоспроможності намагаються зробити виробничий елемент потенціалу «зовнішньо нейтральним». Це означає, що потенціал підприємства повинен повністю відповідати стандартам, встановленим його основними конкурентами. А якщо керівники підприємства розуміють конкурентні переваги на ринку дещо інакше, ніж їхні основні суперники, та намагаються не обмежуватися тими загальними стандартами виробництва, що чинні в галузі, то потенціал підприємства еволюціонує до третього рівня конкурентоспроможності.

- підприємства третього рівня: виробнича складова потенціалу  зазнає сильного впливу з боку  складової управління, що сприяє  її розвитку та удосконаленню.

- підприємства четвертого рівня: коли успіх у конкурентній  боротьбі стає вже не стільки  функцією виробництва, скільки функцією управління та починає залежати від якості, ефективності управління, організації виробництва, тоді підприємства досягають четвертого рівня конкурентоспроможності свого потенціалу й опиняються попереду конкурентів протягом тривалого часу.

Ключові фактори конкурентоспроможності (КФУ або конкурентні переваги) організації — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

М. Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг:

1. «Переваги низького рівня»  базуються на доступності сировини, дешевій робочий силі, великих масштабах виробництва;

2. «Переваги більш високого рівня»  визначаються репутацією фірми, ефективними зв’язками з клієнтами, інвестиційною привабливістю тощо;

3. «Переваги найбільш високого  порядку» становлять власні патенти та ліцензії, висока кваліфікація персоналу, ефективні системи управління (зокрема застосування системи стратегічного управління) тощо.

Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти в певний період основним конкурентам. Зі змінами в зовнішньому та внутрішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. З огляду на це можна стверджувати, що конкурентоспроможність організації — поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентоспроможність підприємства залежить від об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінювання конкурентоспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспроможним на міжнародних ринках.

 

1.2. Методи проведення  оцінки конкурентоспроможності  потенціалу підприємства

Єдиної методики щодо визначення конкурентоспроможності потенціалу підприємства сьогодні не має, тому використовуються різні підходи, які полягають переважно у визначенні ефективності використання окремих видів ресурсів та інтегрованого показника. Такий інтегрований показник здебільшого є суб'єктивним, обчислюється лише на підставі вартісної оцінки процесів і явищ, а тому не дає уявлення про реальний стан речей.  [2.с.65]

Для оцінки конкурентоспроможності підприємства застосовують показники:

- ринкові показники (частка підприємства  на внутрішньому і зовнішньому  ринку, участь і частка у експорті  та ін..)

- показники інноваційної діяльності (темпи оновлення номенклатури  продукції, кількість проданих ліцензій і виданих патентів)

- показники виробничої діяльності (обсяг реалізованої продукції, динаміка  випуску, структура)

- показники маркетингової діяльності ( витрати на рекламу, витрати  на маркетинг та їх ефективність)

- показники фінансової діяльності (прибуток, показники рентабельності, рівень кредиторської заборгованості)

Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства в зарубіжному бізнесі використовуються різноманітні методи.

За напрямком формування інформаційної бази можна виділити критеріальні та експертні методи оцінки.

Експертні методи прості у використанні, не потребують збирання повної інформації про конкурентів, оскільки базуються на думці досвідчених фахівців. Проте перевага таких методів є водночас і їхнім недоліком, бо іноді суб'єктивізм експертів може спотворювати результати оцінки.

Критеріальні методи за інформаційну базу беруть абсолютні (натуральні або вартісні) значення ключових показників. За належного інформаційного забезпечення ці методи є найточнішими.

За способом відображення кінцевих результатів виокремлюють графічні, математичні та логістичні методи оцінки.

Графічні методи забезпечують найвищий рівень сприйняття кінцевих результатів оцінки, інтерпретованих у графічних об'єктах (рисунках, графіках, діаграмах та ін.).

Математичні методи базуються на факторних моделях оцінки, які полягають у розрахунку одного (інтегрального) показника або кількох цифрових значень показників, за якими формується остаточна оцінка. Ці методи вважають найточнішими, хоч іноді вони потребують обтяжливих математичних обчислень, тобто спеціальної підготовки працівників.

Логістичні методи є алгоритмізованими методами оцінки, які базуються на логічних припущеннях.

За можливістю розробки управлінських рішень існують одномоментні та стратегічні методи оцінки.

Стратегічні методи уможливлюють не тільки оцінку стану конкурентоспроможності потенціалу підприємства на конкретну дату, а й розроблення стратегічних заходів з поліпшення цього потенціалу.

Одномоментні методи – це, по суті, статичні методи тому, що оцінюють тільки фактичний стан справ, не забезпечуючи можливості розроблення заходів на перспективу.