Разработка мероприятий для повышения эффективности проектной деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект»

 

Следует отметить, что весомую часть затрат около 4% компания вкладывает в затраты на программное и информационное обеспечение своей работы. Связано это с тем что многие виды, выполняемых компанией услуг требуют современной технической базы и, соответственно, профессионального программного обеспечения. Однако следует отметить, что внедрение нового программного обеспечения не всегда происходит оперативно. К тому же это всегда связано с необходимостью переобучения персонала, что достаточно длительный процесс.

На рисунке 2.10 показано соотношение по затратам на обеспечение компании программными средствами по видам выполняемых работ.

 

Рисунок 2.10 - Соотношение  программных средств по видам

деятельности

Как видно из рисунка, существенная доля программного и информационного обеспечения  приходится на НИОКР - 511 тыс. руб. и проектирования - 455 тыс. руб.

 

2.3 Разработка  методики оценки эффективности  процесса проектной деятельности  предприятия

 

Управление процессами и проектами осуществляется на основе системного подхода, комплексного охвата деятельности всех участников проектного процесса, выполняющих проектные работы, под которыми подразумевается деятельность по подготовке и принятию проектных решений, составлению и проверке проектной документации, которая установлена соответствующими нормативными документами. Причем любая проектная работа состоит из проектных операций и проектных действий. Проектная операция - это законченная часть процесса проектирования, направленная на получение какого-либо промежуточного результата проектирования. Проектное действие является частью проектной операции, которая выполняется одним специалистом на одном рабочем месте без перерыва.

В результате анализа  традиционного процесса проектирования были выявлены объекты и составляющие их элементы, для которых определена возможность снижения стоимости проектных работ и повышения качества принимаемых решений. В связи с этим разработаны основные принципы организации необходимого уровня качества принимаемых решений и выявлены факторы, влияющие на качество проектов: технологическая дисциплина и качество труда исполнителей, ритмичность процесса разработки, нормативно-методическая база, технологическое обеспечение процесса проектирования, методы и средства разработки проектов и соответствующая организация труда проектировщиков. Для обеспечения необходимого уровня качества проектов при их разработке и реализации разработан механизм целенаправленного контроля результатов труда исполнителей и решений, принимаемых в процессе проектирования.

Текущий контроль качества проектной документации и  проектных решений, принимаемых исполнителями, осуществляется на различных уровнях проектирования - ответственный исполнитель, группа, отдел, главный инженер проекта (ГИП), проектная организация, реализующих соответствующие функции контроля: ответственный исполнитель, группа, отдел, главный инженер проекта, проектная организация. Выявлены функции текущего контроля на различных уровнях проектирования.

При организации, планировании и управлении процессами проектирования и реализации проектов следует заранее предусмотреть мероприятия по борьбе с несоответствиями проектной документации (например, количество и месторасположение операций текущего контроля проекта и др.) и оценить эффективность этих мероприятий. Для этого разработана соответствующая методика расчетов на основе анализа проектных цепей - совокупности операций по разработке и контролю проектной документации.

 

Рисунок 2.11 - Модель сбалансированных показателей деятельности

проектных организаций

Конкретный пример определения целей в сфере  проектирования и показателей их достижения представлен на рисунке 2.11

Сегодня концепция  сбалансированной системы показателей  эффективности (ССП) становится крайне популярной в российской деловой  среде. В печати появилось большое  количество публикаций, в которых  методика ССП провозглашается революционным прорывом в наиболее совершенной системой оценки эффективности деятельности организации, основным инструментом, позволяющим реализовать стратегические цели компании.

На первом уровне - организация, сосредоточенная на стратегии, превращает стратегию в действие при помощи разработки «карты стратегии» для описания причин и следствий своих стратегических целей, и определения измеримых показателей достижения этих целей. Такая гипотеза о том, как стратегия будет вести к результату, включает в себя цели, обозначающие как минимум четыре перспективы: финансы, потребители, внутренние процессы, обучение и рост.

На втором уровне - организации, сосредоточенные на стратегии, добиваются равнения на стратегию тогда, когда организация в целом  значит больше, чем сумма ее частей. Этот синергетический эффект возникает, когда все части организации фокусируются на стратегических задачах и приоритетах, определенных картами стратегии и соответствующими Системами сбалансированных показателей для всей корпорации, и всех ее подразделений.

На третьем  уровне - организации, сосредоточенные  на стратегии, мотивируют своих сотрудников  на воплощение стратегии, когда они  используют систему сбалансированных показателей в качестве средства коммуникации для обучения каждого сотрудника. Когда сотрудники устанавливают цели для своей работы, равняющиеся на ССП всей организации, и получают награды и поощрения (как за личные результаты, так и за результаты командной работы), - тогда стратегия становится частью их ежедневной работы.

На четвертом  уровне - организации, сосредоточенные  на стратегии, меняют свои системы управления таким образом, чтобы и стратегия  и тактика управлялись как  процесс «двойной петли» на непрерывной  основе. Они делают это при помощи привязывания стратегии к процессу бюджетирования (составляя как текущие, так и стратегические бюджеты), ко встречам руководства (составляя как текущие, так и стратегические отчеты об эффективности), и к процессу обучения (организуя как оперативные, так и стратегические информационные системы).

В мире бизнеса  существует целый ряд примеров успешного  внедрения сбалансированной системы  показателей. Именно благодаря этим успешным примерам, представленным в  таблице 2.5, методология постоянно  развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта.

=П /Fэф (2.1)

 

где S - средний  коэффициент экономической эффективности  сотрудника проектного подразделения:

П - прибыль в  проектах, в руб.;

Fэф - общее рабочее  время, затраченное в проектах, в часах;

Результаты анализа  данных по показателям проектной деятельности показывают, что в компании почти всегда реально существует несоответствие между значениями утилизации рабочего времени и степенью равномерности проектной загрузки внутри каждого проектного подразделения.

 
 

Таблица 2.5 - Матрица критериев и факторов успеха функционирования проектной компании

КритерийФактор  успехаВозможная норма показателяКомментарийПроект  должен уложится в срокПовышение  показателя DD > 80%При отсутствии запросов на изменения от Потребителя. При  их наличии плановый срок корректируетсяПроект должен уложится в плановую себестоимостьПовышение показателя CC > 85%При отсутствии запросов на изменения от Потребителя. При их наличии плановая себестоимость корректируетсяПотребитель должен быть удовлетворен результатами проектаЧисло клиенто-проектов компании должно растиКП > 10%Однако нужно учитывать, что КП зависит еще и от эффективности маркетинга и продажПрибыль на одного сотрудника проектного подразделения должна растиПовышение показателя SdS > 0Показывает степень оптимизации сквозных БП Компании. Однако нужно учитывать, что S сильно зависит еще и от эффективности продажУтилизация сотрудников проектных департаментов должна достичь установленной нормы (например - 70%)Повышение показателя UU= 70%Показывает эффективность ресурсного планирования проектов. Однако нужно учитывать, что U зависит еще и от проектной загрузки департаментаПрофессионализм сотрудников проектных департаментов должен растиПовышение показателя PP > 50%Показывает эффективность подготовки персонала (обучение и профессиональный рост)

 

Средний коэффициент  утилизации (U) может быть определен  по формуле:

= Tп / Тк, (2.2)

 

где Tп - суммарное рабочее время, списанное во всем подразделении на оплачиваемый проект, часы;

Тк - общее календарное время сотрудников в проектном подразделении, часы.

Понятно, что  значение U мало, что говорит о  степени участия всех (и каждого) специалистов в проектах, выполняемых  в каждом проекте.

Для ее оценки можно  использовать ввести показатель плотность  проектной загрузки в каком - либо проектном подразделении (ППЗ) Kп :

п = n / N, (2.3)

 

где n - число  сотрудников, входящих в проектные  команды идущих проектов, чел.;- общее  число сотрудников в проекте, чел.

Поскольку, один сотрудник может участвовать  одновременно (в некотором промежутке времени) в нескольких проектах, то значения Kп, естественно, может превышать 1.

В том случае, если значение Kп значительно <1, будет означать, что в данном проектном подразделении существуют сотрудники, в выполняемых проектах не востребованные, если значение Kп значительно <1 из квартала в квартал, то это означает, что в департаменте есть персонал, вообще не участвующий в проектной деятельности.

Участие сотрудника в проекте может быть значительным и нет, поэтому необходимо учесть еще и количество затраченных на проект часов.

Для оценки эффективности  ресурсной организации проектов вводится еще один, более чувствительный показатель, - эффективность ресурсной  организации проектной деятельности (Э) :

 

Э = (А)\(П)=(n*Tп)/(N*(Тк-Tп))=Kп*U/(1-U) (2.4)

 

где n - число сотрудников, входящих в проектные команды идущих проектов, чел;п - суммарное рабочее время, списанное во всем подразделении на оплачиваемый проект, час;

Тк - общее календарное время сотрудников в проектном подразделении, час;

N - общее число  сотрудников в проекте, чел;- средний коэффициент утилизации сотрудника проектного подразделения, равен 100%.

Он будет характеризовать  степень эффективности организации  проектных работ (ОПР) в данном проекте.

Поскольку значение U = 0,70 на практике считается нормой ОПР, то, соответствующее ему значение нормы для показателя Эп, рассчитывается по формуле :

 

Эп=(Kп=1)*(0,70/0,30)=2,3 (2.5)

 

Для простоты анализа  видоизменим формулу (4) с учетом оптимального значения (5), в виде (проводится нормировка на оптимальное значение):

 

Эп= Kп*U/(2,3*(1-U)) (2.6)

 

Для дальнейшего  комплексного анализа проектной  деятельности вводится еще один новый  показатель - показатель обновления персонала  Кобн который рассчитывается по формуле:

 

Кобн = Nприн + Nувол / N (2.7)

 

где Nприн - число принятых сотрудников, чел;увол - число уволенных сотрудников, чел;- общее число сотрудников в проекте, чел.

Кобн, при котором  влияние степени обновления на осуществление  проекта считается незначительным, составляет порядка Кобн<0,15.

Необходимо заметить, что процесс увольнения персонала наряду с "надводной" частью (число уволенных - Nжел) имеет обязательную "подводную" составляющую - это число сотрудников которые собираются покинуть компанию в ближайшее время - число желающих уволиться (они уже не заинтересованы эффективно работать - Nжел).

Верно соотношение :

жел > 0,50 * Nувол (2.8)

 

Оценим подобным образом теперь долю "временно" пришедших в компанию при помощи соотношения:

врем ~ 0,50* Nприн (2.9)

 

Теперь введем самое важное для данного исследования понятие - доля нравственно-надежного персонала - ННП компании, в виде предлагаемого коэффициента Кннп :

 

Кннп = 1 - (Nврем + Nувол + Nжел) \ N (2.10)

Компания считается  устойчивой, если в ней Кннп > 0,85,, при котором организацию проектной  деятельности можно считать допустимой, составляет порядка Эп > 0,85.

Для оценки вероятности  успеха деятельности проектного подразделения  проанализируем, из чего складываться вероятность эффективной деятельности проектно ориентированной компании.

Это прежде всего  доля ННП, который принимает все успехи компании как свои и понимает необходимость - Кннп.

Затем это потеря знаний, навыков и накопленного опыта, которые ушли с уволенными и еще  не пришли с вновь пришедшими - Кобн.

Достигнутая степень  ресурсной организации проектной деятельности (ОПР) - Эп.

В соответствии с этим, проведем параметрическую  оценку вероятности эффективной  работы в виде коэффициента PQ :

= Эп * Кннп* (1-Кобн) (2.11)

 

Понятно, что  приведенные соотношения не описывают  в полной мере все факторы, влияющие на эффективность работы и приведенные цифры по сути являются лишь оценками, - поэтому PQ, как коэффициент использования возможностей для эффективной работы

При допустимых значениях: Ко=0,15 и Кннп =0,85 и необходимом значении Эп =1, получим: (PQ)доп = 1*0,85*0,85= 0,72

Введенный таким  образом отнормированный параметрический  коэффициент PQ будет оценивать степень  использования возможностей для  эффективной работы проектной организации  в конкретный период времени.

Для оценки экономического эффекта в проектной компании введем показатель экономической эффективности - SQ, который можно рассчитывать, например, по такой формуле :

SQ= (S * U * N * T * (100-С)* (100-D)) / 1000*K, (2.12)

 

где T - календарный  период в рабочих часах, за который  оценивается SQ;

- множитель, учитывающий измерение С, D и U в %;

N - суммарное  количество сотрудников, участвующих  в выполнении проектов;

K - затраты на  обеспечение качества, руб.- средний  коэффициент утилизации сотрудника  проектного подразделения, равен  100%;- процент проектов превысивших свою длительность в %;.- процент проектов превысивших свою себестоимость в %;

КП - годовой  процент увеличения выполняемых  проектов.

Которые определяются исходя из формулы :

= (А + Д + П) * R + Р; (2.13)

 

где : R - средняя  по компании почасовая ставка сотрудника, руб./час;