Разработка мероприятий для повышения эффективности проектной деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект»

Основной специфической  чертой в принципах управления инжиниринговыми  энергетическими компаниями в отличие  от принципов управления прочими  предприятиями энергетического  комплекса, является первостепенная роль производственного персонала, который  есть основной актив компаний, не имеющих крупных материальных активов в виде технологий, оборудования либо зданий и сооружений. В связи застоя в энергетическом строительстве крупных заказов у крупных проектных институтов, большинство из них было существенно ослаблено, потеряло основную часть квалифицированного персонала и накопленный за долгие годы потенциал.

Например, крупнейший в Сибири проектно-изыскательский институт ОАО «НоТЭП» при средней численности  персонала в 80-е годы в 1500 человек, сейчас располагает менее чем 400 специалистами. Аналогичная ситуация сложилась среди монтажных предприятий и пуско-наладочных фирм. Крайне остро ощущается дефицит опытных комплексных руководителей строительства и главных инженеров проектов. Спрос на специалистов подобного уровня на рынке труда существенно превышает предложение.

На сегодняшний  день имеют место не только случаи существенного увеличения сроков реализации заказов на изготовление основного  оборудования электростанций (котлы, турбины, генераторы), но и отказа клиентам в размещении новых заказов на предприятии.

Для решения  этой проблемы предприятия вынуждены  привлекать специалистов из смежных  отраслей, например, монтажных организаций. Кроме того, активно входят на рынок  иностранные игроки, предлагая как  свои услуги по изготовлению оборудования за рубежом, так и продажу современных технологий российским производителям.

На данном этапе  развития российского рынка инжиниринговых услуг оказывается наиболее приемлемым слияние и поглощение компаний, с  образованием крупных проектных холдингов и корпораций. На базе крупнейших проектных институтов образованы региональные научно-технические и инженерные центры.

Несмотря на объединение и большой накопленный  опыт в области проектирования, вновь  организованные инженерные центры ощущают серьезные сложности в организации совместных работ и конкуренцию со стороны зарубежных организаций («Poyry», «Enprima», «Black&Veatch» и т.д.) и относительно молодых российских инжиниринговых компаний (ПИЦ «УралТЭП», ОАО «Лонас-технологии» и т.д.). Необходимо отметить, что многие проектные организации не имеют возможности выполнить все разделы проекта строительства крупного энергоблока в комплексе, ввиду отсутствия ряда узких специалистов, по таким разделам как гидротехнические сооружения, системы топливоподачи, АСУ ТП и т.п.

Необходимо отметить, что многие проектные организации  не имеют возможности выполнить  все разделы проекта строительства  крупного энергоблока в комплексе, ввиду отсутствия ряда узких специалистов, по таким разделам как гидротехнические сооружения, системы топливоподачи, АСУ ТП и т.п.

В рамках анализа  текущего состояния инжиниринговых энергетических компаний выявлен ряд  признаков, свойственных большей части  рассмотренных в исследовании объектов. К ним относятся:

-отсутствие  эффективной единой корпоративной стратегии, с четким определением приоритетов и механизмов взаимодействия;

-существенный  дефицит квалифицированных специалистов, который может быть покрыт  лишь в ближайшие 5-10 лет, учитывая  сроки обучения и получения  необходимого производственного опыта;

-большой возрастной  разрыв между сотрудниками;

-низкая производительность  труда и культура производства, слабое техническое оснащение;

-слабый уровень  автоматизации производства; серьезное  отставание предлагаемых технологий  и решений от мирового уровня;

-отсутствие  подхода, ориентированного на  клиента;

-персонал ориентирован  на процесс, а не результат  [12, c. 311].

Существуют области  деятельности, где реализация проектов является основным видом организации  работ. Например, строительная индустрия, уникальное, штучное производство, разработка информационных систем и другие. Компании, в которых основные процессы производства планируются и осуществляются на проектной основе. Руководство компании, планируя и достигая определенные цели, постоянно сталкивается с соответствующими управленческими проблемами - как спланировать работы во времени и успеть к определенному сроку, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов и когда именно, сколько это будет стоить, по какому графику и из каких источников будет производиться финансирование. Для таких организаций наиболее необходимым условием является методы управления деятельностью и подходы к оценке её эффективности.

 

1.3 Методы  и подходы к оценке эффективности  проектной деятельности предприятий  промышленного проектирования

 

Любой проект проходит через определенные фазы в своем  развитии, называемые в совокупности жизненным циклом.

Следует различать  жизненный цикл проекта и жизненный  цикл продукта. Иногда, рассматривая окупаемость  инвестиционного проекта, в нем  выделяют три основные стадии: предварительную (обоснование инвестиций), подготовительную (инвестиции) и производственную (производство и продажи). Жизненный цикл проекта, целью которого является выполнение работ по контракту, может включать стадии начальную (подготовка контрактов и инициации работ), стадию реализации проекта (детальное планирование и исполнение) и стадию завершения работ по проекту.

Стадии жизненного цикла проекта могут различаться  в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации  работ. Однако у каждого проекта  можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку задачи и процессы подготовки и принятия управленческих решений, используемые методики и инструментальные средства определяются текущей стадией проекта.

На рисунке 1.5 показана обобщенная схема позиционирования проекта по отношению к структуре  организации. В представленном на рисунке  варианте проекты осуществляются организацией параллельно с основным процессом  производства.

 

Рисунок 1.5 - Механизм позиционирования проекта по отношению  к

структуре организации

 

Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: инициация проекта, планирование,осуществление и завершение.

Инициация или разработка концепции проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решение о реализации проекта тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В».

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе  применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые события (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, гистограммы потребности проекта в ресурсах и финансировании.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

После утверждения  формального плана на менеджера  ложатся задачи организации исполнения и контроля хода работ. Контроль предполагает сбор фактических данных о ходе работ и сравнение их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Следует отметить, что Россия обладает огромными ресурсами  и, значит, перспективами развития топливно-энергетической сферы. Во-первых, имеются значительные запасы нефти, газа и сопутствующих сырьевых продуктов. Во-вторых, сырье многих ее регионов отличается высоким содержанием ценных дополнительных компонентов. В-третьих, активная разработка местных месторождений, строительство инфраструктуры будут способствовать развитию отдаленных территорий и появлению здесь большого количества рабочих мест.

Современный рынок  инжиниринга характеризуется высокой  конкуренцией. Слабые игроки уходят, выигрывают компании, имеющие профессиональную команду, авторитет на рынке и стабильный портфель заказов. При этом ключевой фактор успеха в конкурентной борьбе - способность компании оптимизировать себестоимость реализуемых проектов.

Сегодня проектные  компании в ТЭК вынуждены:

-работать в  условиях твердых цен на строительство  объектов «под ключ»;

-управлять стоимостью  строительства на всех стадиях  (проектирование, поставка оборудования, строительно-монтажные работы);

-управлять сроками  проектирования и строительства;

-сокращать количество переделок.

Ситуация осложняется  необходимостью работы в условиях регулярных пересмотров по инициативе государства  и «твердых цен», и «твердых сроков» [5, c. 33].

Еще одна из проблем, с которой сталкивается проектные  компания - эффективное распределение ограниченных ресурсов между множеством проектов с целью выполнения требований заказчика и получения максимальной отдачи.

Работа в плане  проекта представляет некоторую  деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами.

Связи предшествования (логические зависимости) - отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в проектах относятся к типу «конец-начало», когда последующая работа может начаться только по завершении предшествующей работы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называютлогической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Методы параллельного  планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Данный метод разработан в 1956 году для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон».

Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.