Отчет о прохождении преддипломной практики в ОАО «Медведевский водоканал»

- разделение бизнеса на локальные  направления (проекты), работающие  под единым брэндом и управлением;

- повышение финансовой эффективности  локальных направлений («продуктовых»)  за счет персонификации ответственности  за принимаемые решения и их  результаты, повышения мотивации;

- работа по финансовым приоритетам,  корреляция всех управленческих решений с их финансовыми последствиями.

Степень регламентации деятельности - выше среднего (регламенты прописаны, но их строгое выполнение не всегда контролируется для некоторых регламентов). Коммуникации в большинстве случаев  эффективны между смежными подразделениями и затруднены между несмежными уровнями управления и несмежными подразделениями.

Структура филиала изменяется в  соответствии с задачами и квалификацией  менеджеров, объемом их полномочий. Но данные изменения не носят системного характера. Стиль руководства более приближен к автократическому, что необходимо для качественного и быстрого принятия решений и их исполнения. В процессе организации проектных команд используется матричный принцип. Состав проектной команды утверждается Директором Филиала. По этому работая над проектами, тесно переплетаются все функциональные структуры.

Структура продаж в Дирекции представлена следующим образом. Управляет службой  заместитель директора по продажам, в соответствии с каналами продаж в службе существуют четыре направления - это отдел розничных продаж, отдел оперативного маркетинга, отдел корпоративных продаж, отдел маркетинговых коммуникаций. Каждый отдел отвечает за уровень развития своего канала продаж и должен решать все возникающие вопросы в процессе работы. При построении управлении продаж применен метод зеркальности, что подразумевает наличие у каждой структуры вышестоящего звена,  которая управляет и направляет действие определенной службы. Принцип зеркальности также используется при построении управления  в других структурных подразделениях.

К преимуществам данной структуры  управления относятся: обеспечение  стратегической направленности управленческого  процесса за счёт централизации на высшем уровне принятия важнейших решений  по реализации соответствующих функций, что создаёт благоприятные условия для разработки и осуществления единой политики; стимулирование деловой и профессиональной специализации. Однако данная структура обладает недостатками: может привести к разногласиям между отделами вместо совместной работы в команде, т. е. нужно постоянное согласовании принимаемых решений и недостаточная развитость в структуре управления Ф. ООО «РГС - Поволжье» службы маркетинга, которая бы координировала всю маркетинговую работу.

В целом в практической деятельности Ф. ООО «РГС - Поволжье» - «Управление по РМЭ» структура хорошо подходит к компании, т. к. она выпускает относительно однородные страховые продукты (услуги). При принятии ряда мер по координации всех подразделений (развитие внутренних коммуникаций) структура будет способствовать эффективной деятельности организации.

Филиал ООО «РГС - Поволжье» - «Управление  по РМЭ» четко определяет цели по развитию кадрового состава. Благодаря последовательно  проводимой руководством филиала кадровой политике в филиале сформировался высокопрофессиональный трудовой коллектив.

Структура управления ООО «Росгосстрах-Поволжье» приведена на схеме (см. Приложение 1).

Директор Филиала – Мухаметгазизова  Ирина Андреевна - обязан:

1) управлять Филиалом в соответствии с целями и задачами, закрепленными Уставом Общества, Положением и решениями Общества;

3) осуществлять постановку Общества  на налоговый учет и учет  во внебюджетные фонды по месту  нахождения Филиала и Обособленных  структурных подразделений;

4) представлять в налоговые органы по месту нахождения Филиала и Обособленных структурных подразделений налоговые декларации  по всем причитающимся к уплате налогам и сборам в бюджет и внебюджетные фонды, а также бухгалтерскую отчетность в соответствии с законодательством РФ. Составлять расчеты распределения прибыли Обособленным структурным подразделениям;

5) осуществлять страхование имущества  Общества по месту нахождения  Филиала;

6) в порядке, установленном законодательством  РФ и внутренними документами  Общества, принимать на работу работников Филиала, включая Главного бухгалтера Филиала, в соответствии с утвержденным Обществом штатным расписанием, увольнять работников Филиала, а также заключать и расторгать с ними трудовые договоры;

7) назначать на соответствующие должности Руководителей Агентств, Начальников Страховых отделов, руководителей иных подразделений Филиала, а также принимать решения об их увольнении;

В подчинении директора находятся  три заместителя: заместитель по страхованию, заместитель по продажам и заместитель по финансам, координирующие соответствующие блоки.

Заместитель директора по страхованию  выполняет следующие функции:

-организация работы филиала  в части осуществления андеррайтинга  и урегулирования убытков;

-совместно с Заместителем директора по продажам разработка финансовых планов Филиала;

-осуществление анализа страхового  портфеля;

-организация работы по оценке  страховых рисков и принятия  рисков на страхование;

-организация работы по адаптации  к региональным условиям новых  страховых продуктов, а также по разработке индивидуальных программ;

-внедрение единой системы урегулирования  убытков.

В блок заместителя директора по страхованию входят следующие отделы:

1. Отдел страхования – осуществляет  анализ страхового портфеля по  всем видам страхования, организацию работы по оценке страховых рисков,  внедрение и контроль над соблюдением процедур предстраховой экспертизы и андеррайтинга, анализ практики применения действующих страховых продуктов и внедрения новых, оказание консультационной и методической помощи специалистам страховых отделов и пр. К  отделу страхования относят также группу личного страхования и группу автострахования.

2. Группа компенсационных выплат  – организует процесс по компенсационным  выплатам на уровне республики, а также на межрайонном уровне, формирует единую базу компенсационных выплат по региону, участвует в планировании контрольных показателей по выплатам.

3. Центр урегулирования убытков  – организует выезд на место  страхового события и осмотр  поврежденного имущества, принимает решение об утверждении страхового акта и страховой выплате или об отказе в страховой выплате, взаимодействует с органами внутренних дел и другими организациями и учреждениями по вопросам урегулирования убытков при наступлении страховых случаев.

В блок заместителя директора по продажам входят:

1. Отдел розничных продаж –  планирует и организует розничные  продажи через агентов, офисы  продаж и альтернативных посредников  согласно утвержденному финансовому  плану, организует мероприятия  по увеличению объемов розничных продаж, налаживает контакт с потенциальными партнерами по продажам.

2. Отдел корпоративных продаж  – организация процесса ведения  и непосредственное ведение федеральных  и региональных ключевых клиентов, процесса продаж малому и среднему  бизнесу, в том числе и в обособленных структурных подразделениях

3. Отдел оперативного маркетинга  – выявление платежеспособного  спроса, потребительских предпочтений, поддержка розничных и корпоративных  продаж, внедрение продуктов в  каналы продаж, исследование конкурентов.

Кроме того, в организации существуют следующие  подразделения: Отдел  по работе с персоналом; Отдел маркетинговых  коммуникаций; Юридический отдел; Отдел  безопасности и защиты информации; Отдел информационных технологий; Хозяйственный  отдел; Отдел делопроизводства и архива.

Каждый отдел возглавляется  начальником отдела, организующим и  контролирующим работу ведущих специалистов и специалистов отделов. В настоящее  время в организации занято 174 человека, в том числе работники  пятнадцати страховых отделов во всех районах республики и Агентства в г.Йошкар-Ола.

 

1.3. Анализ производственного  потенциала ООО «Росгосстрах-Поволжье»

 

Оценка производственного  потенциала включает оценку результатов  производственной деятельности: анализ и оценку основных фондов, оборотного капитала и кадрового потенциала. Анализ и оценка проводится за 3 последние года работы организации на рынке страховых услуг республике Марий Эл.    

 

Таблица 1 - Оценка результатов  страховой деятельности

Наименование показателей	Формула расчета	Фактическое значение, тыс.руб.			Средний прирост	Средний темп роста
		2007 г.	2008 г.	2009 г.
1	2	3	4	5	6	7
1.Вырука от реализации  продукции	Ф№2 стр. 011+081	6459140	7795722	8240098	890479	1,28
2.Прибыль от реализации продукции	Ф№2 стр. 070+170	841934	1614242	1273637	215852	1,51
3.Себестоимость реализованной продукции	Ф№2 стр. 050+160-200	318019	325874	751847	216914	2,36
Продолжение Таблицы 1
4.Темпы роста общего  объема выручки		109%	120,7%	105,7%	-1,65	0,97

 

Проанализировав и оценив результаты страховой деятельности организации, можно сказать, что с 2007 по 2009 год, выручка от реализации страховых продуктов (услуг) возрастает, средний темп роста составил 1,28 раза или 890479 тыс.руб., прибыль от реализации страховой продукции возрастает на 1,51 раза или 215852 тыс.руб.  Все эти показатели показывают, что организация придерживается стратегии развития концентрированного роста. Так же в организации при оценке результатов страховой деятельности существуют явные проблемы, темп роста общего объема выручки по страховым продуктам в 2009 году снизился и составил 105,7% по сравнению с 2008 годом, себестоимость реализованной продукции растет, средний темп роста составляет 2,36 раза или 216914 тыс.руб. Эти данные показатели показывают, что у организации неэффективная система продаж страховых договоров и полисов; слабая обратная связь от продающих подразделений офисов продаж и агентов, от клиентов; низкая эффективность внутренних взаимодействий (пассивность отдела маркетинга во взаимоотношениях с продуктовиками), нет четкого налаженного и отработанного канала по сбыту страховых продуктов через офисы продаж; основные продажи осуществляются через страховых агентов.

 

Таблица 2 - Анализ и оценка основных фондов

Наименование показателей	Формула расчета	Фактическое значение, тыс.руб.			Средний прирост	Средний темп роста
		2007 г.	2008 г.	2009 г.
1	2	3	4	5	6	7
1.Нематериальные активы	-	-	-	-	-	-
2.Основные средства	Ф№1 стр. 120	227955	204106	178616	-24669,5	0,78
3.Незавершенное строительство	Ф№1 стр. 130	31973	26434	27282	-2345,5	0,85
4.Доходные вложения  в материальные ценности	Ф№1 стр. 210	80516	80266	76492	-2012	0,95
5.Долгосрочные финансовые  вложения	Ф№1 стр. 170	4380730	6470392	8784418	2204844	2,01
6.Прочие внеоборотные  активы	Ф№1 стр. 178	2282089	2219997	1628711	-326689	0,71
7.Фондоотдача основных  производственных фондов	Ф№2 стр. 011+081/Ф№1 стр.210	28,33	38,19	46,13	8,90	1,63
8.Фондовооруженность труда	Ф№1 стр.210/ среднесписочную численность работников	316,60	268,56	211,38	-52,61	0,67

 

Проанализировав и оценив основные фонды организации, можно сделать выводы, что фондоотдача основных производственных фондов с 2007 по 2009 год повысилась, и средний прирост составил 8,90 раза, фондовооруженность труда снизилась, средний прирост составил -52,61 раза. Что касается доходных вложений в материальные ценности, то среднего прироста за три года не наблюдается (-2012 тыс.руб.), это значит что на протяжении трех лет Филиал ООО «Росгосстрах - Поволжье» - «Управление по Республике Марий Эл» не грамотно вкладывал денежные средства в материалы и другие аналогичные ценности. Как показано в таблице 2, долгосрочные финансовые вложения возрастают, средний темп роста составляет 2,01 раза или 2204844 тыс.руб., это значит, что организация размещает  свои финансовые вложения в дочерние, зависимые общества, акции других организаций, долговые ценные бумаги других организаций и предоставленные им займы, вклады в уставные (складочные) капиталы других организаций. Прочие внеоборотные активы с 2007 по 2009 годы понизились, среднего прироста не наблюдается (-326689 тыс.руб.), это иные инвестиции: депозиты в банках, государственные и муниципальные ценные бумаги и прочие инвестиции. По остальным же показателям как видно из таблицы 2 средний прирост снизился, это основные средства и незавершенное строительство, нематериальных активов в организации нет.