Отчет о прохождении преддипломной практики в ОАО «Медведевский водоканал»

 

б) Анализ среды непосредственного окружения организации

При анализе среды непосредственного  окружения Филиала ООО «Росгосстрах - Поволжье» - «Управление по Республике Марий Эл» рассматриваются страхователи, конкуренты, партнеры и СМИ. Данные элементы оказывают на организацию  непосредственное влияние, а филиал в свою очередь может разработать программу влияния на эти элементы среды.

Изучение непосредственного окружения  организации направлено на анализ состояния  тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Анализ среды непосредственного окружения страховой организации представлен в таблице 34.

 

Таблица 34 - Анализ факторов среды непосредственного окружения Филиала ООО «Росгосстрах – Поволжье»

Группа факторов	Фактор	Проявление фактора	Влияние на предприятие
1	2	3	4
Страхователи	Жители РМЭ; Автовладельцы; Организации и т.д.	Привлечение в компанию новых клиентов, стимулирование постоянных клиентов посредством понижающего  коэффициента при оформлении страховых договоров.	При высоком спросе Филиал «РГС» получает большую материальную выгоду, повышение имиджа Филиала  «РГС» и доверия к нему.
Конкуренты	Государственные страховые  компании; Негосударственные страховые  компании	Большое количество конкурентов (особенно в сфере страхования «автогражданки» ОСАГО) и имущественного страхования.	Трудности при занятии  новой и удержании старой доли на рынке страховых услуг.
Партнеры	Станции технического обслуживания; Автомагазины, банки, институты,  почта Р.Ф. т.д.	Предоставление страхователю «карты клиента» - возможность прохождения тех. осмотра а/м бесплатно, получение скидок в автомагазинах, в банках получение бесплатной кредитной карты клиента.	Положительное влияние, создание положительного имиджа.
СМИ	ОРТ, ТНТ, Россия, СТС; 12 регион; Марийская правда; Наше радио, Маяк, Европа+, Радио Россия и т.д.	Влияние на различные  сегменты рынка.	Привлечение наибольшего  числа страхователей.

 

 

 Анализ внутренней среды организации выполняется для выявления сильных и слабых сторон в ее деятельности, которые впоследствии ложатся в основу выбора стратегических альтернатив его развития (таблица 35).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 35 - Анализ внутренней среды Филиала ООО «Росгосстрах - Поволжье» -

«Управление по РМЭ»

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
Кадровый	Высококвалифицированный, дипломированный управляющий состав; Централизованная система управления	Большая текучесть страховых  агентов и сотрудников организации; Низкий уровень сервиса  продажи страховых продуктов
Организационный	Ориентация на энергичное и быстрое действие, на постоянный контакт со страхователями.	Недостаточно сильное  доверие компании со стороны страхователей.
Производство	Деятельность основана на государственных стандартах по оказанию страховых услуг.	Отсутствие собственной станции технического осмотра; Отсутствие мобильного передвижного офиса продаж страховых продуктов; Недостаточное количество офисов продаж.
Маркетинг	Эффективная рекламная  политика по продвижению страховых  продуктов.	Большое количество денежных средств уходит на рекламу; Низкая эффективность  внутренних взаимодействий между отделами.
Финансовый	«Росгосстрах» является государственной страховой компанией, на финансирование идет из федерального и регионального бюджетов.	Затраты на оборудование и содержание страховых пунктов, отделов, офисов продаж, на ежегодные семинары по повышению квалификации для управленческого персонала.

 

в ) SWOT - анализ страховой организации

SWOT - анализ организации является эффективным инструментом для исследования его положения на рынке, во внешней среде. SWOT - анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон организации, изучение среды и прогнозирование потенциальных угроз, разработку компенсационных мер (предотвращение убытков), анализ стратегических и тактических возможностей организации, разработку мероприятий по «нейтрализации» угроз, минимизация слабых сторон, укреплению сильных сторон предприятия и расширение возможностей.

В организации главными слабыми сторонами являются: низкая «обучаемость» агентов и представителей, низкая эффективность внутренних взаимодействий (пассивность отдела маркетинга во взаимоотношениях с продуктовиками); низкий уровень сервиса; неэффективная организация системы продаж; центробежные тенденции в управленческой деятельности подразделений компании, приводящие к ослаблению командной работы и коллегиальности в принятии решений; частое возникновение конфликтов на основе подразделенческих интересов; низкая  «обучаемость»  агентов и представителей; высокая текучесть кадров среди страховых агентов и сотрудников организации; слабая обратная связь от продающих подразделений офисов продаж и агентами, от клиентов таблица. Текучесть кадров работников организации  связана: с неотработанным механизмом набора, обучения и удержания и адаптации сотрудников и агентов (в частности страховых агентов совместителей); низкий средний уровень страховых премий сотрудников (менеджеров офисных продаж), по причине нацеленности на сравнительно «доступный» сегмент, агенты  и менеджеры «привыкли» работать на определенном сегменте с определенной категорией страхователей, не имеют представления каким образом можно выйти на более высокий сегмент, где категория страхователей несколько выше. Недостаточно развитая система структуризации сотрудников и агентов, смутное представление о том, какое именно место в системе занимает агент и  сотрудник, осуществляющий страховую деятельность, «стареющий» агентский состав, нежелание молодежи работать в качестве агента и менеджера офисных продаж  следует, что слабая мотивация и незаинтересованность агентов и сотрудников в своей работе.

Так же можно выделить главную и  значительную слабую сторону - это неэффективная  организация системы продаж договоров  страхования и низкая эффективность  внутренних взаимодействий (пассивность  отдела маркетинга во взаимоотношениях с офисом продаж и страховыми агентами), слабая обратная связь от продающих подразделений офисов продаж и агентами, неэффективная организация системы продаж, центробежные тенденции в управленческой деятельности подразделений компании от клиентов. Ведь если не уделять внимание данным слабым сторонам указанным в SWOT-анализе, то в организации будет наблюдаться спад продаж договоров страхования и организация будет нести непредвиденные затраты и будет терять свои позиции на рынке страховых услуг. В филиале руководство не делает ставку на систему продаж, и на открытие новых офисов продаж и мотивацию менеджеров офисных продаж и страховых агентов.

Филиалу ООО «РГС - Поволжье» - «Управление  по РМЭ» следует обратить и заострить свое внимание на внешних угрозах,  которые ожидают его в ближайшем будущем это, прежде всего: возможности конкурентов по привлечению административного ресурса в свою сторону; увеличение доли конкурентов на рынке страховых услуг (активная рекламная кампания, установление высоких ставок агентского вознаграждения); приход на Российский рынок страховых услуг иностранных страховых компаний в связи вступлением в ВТО; возможность потери лидерских позиций на рынке страховых услуг республики; уход сотрудников и специалистов по страхованию к конкурентам; появление и открытие у конкурентов новых офисов продаж.

 

3.2. Разработка  стратегии  развития страховой  организации

 

Оценка действующей стратегии  необходима для того, чтобы определить соответствует ли стратегия страховой  организации этапу ее жизненного цикла и есть ли потребность в ее корректировке.

 Жизненный цикл отражает развитие во времени спроса на продукцию организации, т.е. на те страховые услуги, которые предлагает Филиал «РГС - Поволжье» - «Управление по Республике Марий Эл». При этом каждой фазе жизненного цикла организации соответствует свой набор стратегий.

  Определим жизненный цикл  страховой организации с помощью  графика, отражающего динамику:1) выручки организации; 2) полной себестоимости  реализованных услуг; 3) валовой прибыли. Представим показатели динамики в таблице 33.

 

Таблица 36 - Показатели динамики по годам (тыс. руб.)

Годы	Выручка предприятия	Полная себестоимость  реализованной продукции	Валовая прибыль
1	2	3	4
2007	6459140	318019	841934
2008	7795722	325874	1614242
2009	8240098	751847	1273637

 

Исходя из соотношения трех показателей  устанавливается стадия жизненного цикла страховой организации рис.1.

  Рис. 1 Жизненный цикл Филиала ООО «Росгосстрах – Поволжье» - «Управление по Республике Марий Эл».

 

Проанализировав график рис.1 можно  сделать вывод, что филиал ООО  «Росгосстрах - Поволжье» - «Управление  по Республике Марий Эл» находится  на стадии быстрого роста и придерживается эталонных стратегий концентрированного роста. Для этой стадии жизненного цикла характерно формирование бизнеса, борьба за страхователей, массовая продажа страховых продуктов (услуг) сюда относится стратегия усиления позиций на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным страховым продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции, быстрый рост продаж, основной целью является - захват рыночной доли и удержание лидерских позиций на страховом рынке республики Марий-Эл, стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового страхового продукта  (услуг) например: «РГС - Квартира Престиж», «РГС - Квартира Классика», «РГС - Квартира Эконом», которые реализуются на рынке страхования освоенном организацией, эти страховые продукты направлены на рост продаж за счет разработки улучшения или дополнения имеющихся или новых продуктов в имущественном страховании, ориентированных на страховой рынок, где действуют страховая организация.

Филиал ООО «РГС - Поволжье» - «Управление  по Республике Марий Эл» занимает лидирующие позиции на рынке по доле страхования среди страховых компаний республики. Общее направление деятельности Филиала определяется Миссией «Росгосстраха» - «Защита благосостояния граждан России путем предоставления доступных и качественных страховых продуктов».

Основная и главная стратегическая цель компании «Росгосстрах» - «Стать абсолютным лидером по сбору страховой премии в Российской Федерации» является стратегической и для филиала в части укрепления лидерских позиций на страховом рынке республики Марий-Эл. На данный момент организация придерживается стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии: усиления позиций на рынке; развитие рынка; развития продукта, данные стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям страховая организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения свое положения на существующем рынке страхования. Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Структура страхового портфеля Филиала РГС в РМЭ  сложилась таким образом, что  приоритетными видами по объемам  сборов в структуре страхового портфеля на страховом рынке республики Марий-Эл являются массовые виды страхования - страхование имущества: «РГС-ДОМ», «РГС-КВАРТИРА», страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств,  страхование жизни, личное страхования,  страхование гражданской ответственности владельцев жилых помещений.

Успешное перезаключение договоров  ОСАГО  позволило      подтвердить  лидирующие позиции Филиала ООО  «РГС - Поволжье» - «Управление по Республике Марий Эл»  по обязательному страхованию  на 2008 год,  а так же имущественному страхованию, личному страхованию граждан.

В последнее время в связи  с обострением конкуренции (за последний  год количество компаний в регионе  увеличилось с 36 до 57), специалисты  компании озабочены организацией продаж клиентам - физическим лицам. На сегодняшний  день в организации существуют проблемные зоны. Это выражается в том, что:

- в компании отсутствует система  сбора информации о крупных  клиентских сегментах, их предпочтениях;

-отсутствует приемлемый рост  объёмов сборов через розничные  продажи массовых видов страхования (офисный канал и агентский канал); 

- «стареющий» агентский состав. Нежелание молодежи работать  в качестве агента;