Отчет о прохождении преддипломной практики в ОАО «Медведевский водоканал»

- неотработанный механизм набора, обучения и удержания сотрудников,  осуществляющих страховую деятельность  в организации (в частности  работников организации и агентов совместителей);

- низкий средний уровень страховых  премий, по причине нацеленности  на сравнительно «доступный»  сегмент сотрудники «привыкли»  работать на определенном сегменте  с определенной категорией страхователей,  не имеют представления каким образом можно выйти на более высокий сегмент, где категория страхователей несколько выше; 

- проблема освоения нового сегмента. С чем идти на новый сегмент?;

- недостаточно развитая система  структуризации агентов. Смутное  представление о том, какое  именно место в системе занимает  агент;

- текучка кадров среди штатных  сотрудников организации, в особенности среди сотрудников занимающихся страховой деятельностью.

Чтобы укрепить и усилить лидерские позиции организации на страховом рынке республики предлагается стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Эта стратегия выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи страховых продуктов. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются и когда организация не может найти посредников с качественны уровнем работы.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей страховой продукции. В этом случае фирма создает филиал (офис продаж), в задачу которого входит понимание проблем страхователей с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Филиалу ООО «Росгосстрах - Поволжье» - «Управление по Республике Марий  Эл» нужно избрать стратегию  развития вперед идущей вертикальной интеграции и делать ставку на открытие дополнительного офиса  продаж и реализацию страховых продуктов (услуг) через него, с целью укрепления свои лидерских позиций на страховом рынке республики Марий Эл.

Стратегия упрощения  ассортимента подходит для страхования гражданской ответственности владельцев жилых помещений, данная стратегия используется в том случае, если не хватает средств для поддержания всего ассортимента страховой  продукции, а оставшиеся страховые продукты позволяют обеспечить достаточный объем прибыли. Стратегия продвижения товара как элемент маркетинговой стратегии страховой организации предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения страхователей к страховым продуктам, в особенности к страхованию жизни. Данная стратегия обращена к различным страхователям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности. Стратегия цен (ценообразования) как элемент маркетинговой стратегии страховой организации предусматривает обоснование и разработку механизма определения цен на предлагаемый страховой продукт (услугу) свойственный страхованию имущества. Причем в процессе ценообразования следует учитывать общие цели развития страховой организации. Цели, основанные на существующем положении, ориентированы на избежание спада в сбыте и минимизацию воздействий правительства, конкурентов и т. д. Они характерны для страховых организаций, занимающих лидирующее положение на рынке страхования. Синтезирующими являются цели, основанные на прибыли, поскольку прибыль является глобальной целью любой предпринимательской деятельности. При этом возможны целевые установки на максимизацию прибыли (одномоментную) или получение высокой и устойчивой прибыли в длительном промежутке времени. Привлечение в компанию новых клиентов, стимулирование постоянных клиентов посредством понижающего коэффициента при оформлении страховых договоров. Необходимо отметить, что в процессе установления цен на страховые продукты (услуги) страховой организации следует учитывать воздействие факторов как внутреннего, так и внешнего характера.

 

3.3. Прогноз возможных  изменений финансового состояния

 

Проблема прогнозирования  возможного банкротства предприятий сегодня чрезвычайно актуальна в Российской Федерации. За последние десять лет очень многие коммерческие организации всевозможных форм собственности оказались на грани банкротства. В первую очередь это было связано с реформированием российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. В настоящее время актуален вопрос выбора методов и методик, позволяющих прогнозировать наступление банкротства предприятия в близком будущем.

Собственно, прогнозирование  банкротства или кризисов в развитии предприятия, приводящих к банкротству, призвано заблаговременно предупреждать о том, что предприятию грозит несостоятельность (банкротство). Общепринятым является мнение, что банкротство и кризис на предприятии – понятия синонимичные; банкротство рассматривается как крайнее проявление кризиса. В действительности же дело обстоит иначе: предприятие подвержено различным видам кризисов (экономическим, финансовым, управленческим) и банкротство - лишь один из них.

На практике наиболее распространена пятифакторная модель Э. Альтмана, которая представляет собой функцию от группы показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы.

Построим модель Альтмана на основе бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках ООО «Росгосстрах-Поволжье».

Z = 1,2 • К_об + 1,4 • К_нп + 3,3 • К_р + 0,6 • К_п + 1,0 • К_ом,

где Z – интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

К_об – отношение оборотных активов к сумме всех активов;

К_нп – уровень рентабельности активов капитала (отношение чистой прибыли к размеру капитала, К = К_с + К_з);

К_р – уровень доходности активов (отношение прибыли до налогообложения к сумме всех активов);

К_п – коэффициент соотношения собственного и заемного капитала;

К_ом – оборачиваемость активов (отношение выручки от реализации к сумме активов).

Рассчитаем приведенные коэффициенты

на начало отчетного периода:

 

	Значение
	2007 г.	2008г.	2009г.
Коб	0,405	0,350	0,217
Кнп	0,06	0,16	0,001
Кр	0,028	0,093	0,005
Кп	1,372	1,055	0,839
Ком	0,738	0,686	0,694
Z	2,22	2,27	1,48

 

Z₂₀₀₇ = 1,2 • 0,405 + 1,4 • 0,06 + 3,3 • 0,028 + 0,6 • 1,372 + 1,0 • 0,738 = 2,22

Z₂₀₀₈ = 1,2 • 0,350 + 1,4 • 0,16 + 3,3 • 0,093 + 0,6 • 1,055 + 1,0 • 0,686 = 2,27

Z₂₀₀₉ = 1,2 • 0,217 + 1,4 • 0,001 + 3,3 • 0,005 + 0,6 • 0,839 + 1,0 • 0,694 = 1,48

 

На основе полученных значений Z можно сделать следующие выводы:

1. В 2007 г. и 2008 г. вероятность банкротства в организации была высокой (Z>1,81). Организация не имела хороший коэффициент покрытия убытков. В 2009 г. вероятность банкротства составила 1,48 (Z<1,8), что является негативным последствием для организации.

2. Уменьшение значения Z произошло вследствие уменьшения всех коэффициентов, используемых в модели:

- снижения коэффициента покрытия  произошло за счет увеличения  суммы краткосрочных обязательств. Можно предположить, что в связи с изменением финансового состояния организации, курсовая стоимость ее акций снизилась.

-  снижение коэффициента оборачиваемости  активов. Проанализировав баланс  можно сделать вывод, что это  является  результатом значительного увеличения суммы активов при крайне незначительном увеличении выручки.

- доля собственного оборотного  капитала снизилась за счет  сильного увеличения суммы активов  и незначительного прироста капитала.

- рентабельность активов снизилась  за счет увеличения суммы активов при незначительном увеличении нераспределенной прибыли.

Таким образом, можно сказать, что  в связи с тем, что показатель коэффициента на конец 2009 года значительно снизился, увеличивается вероятность банкротства. Это говорит о недостаточно высоком управлении ресурсами предприятия и о неэффективности использования денежных средств.

 

3.4. Возможные мероприятия  по управлению финансовыми результатами  страховых компаний

 

Управление финансовыми результатами необходимо, так как они позволяют:

- осуществлять стратегические  задач, поддерживать оптимальную  структуру и наращивать потенциал  предприятия;

- обеспечить текущую финансово  – хозяйственную деятельность;

- участвовать хозяйственному субъекту  в осуществлении социальной политики,

- в рыночных условиях положительных финансовых результатов можно добиться только путем наиболее эффективного управления всеми имеющимися ресурсами;

Можно сделать ряд предложений  по улучшению финансовых результатов, которые возможно применить как  в краткосрочном и среднесрочном, так и в долгосрочном периоде.

Для улучшения финансовых результатов  так же предлагается осуществить  следующие мероприятия.

1. Увеличение объемов  выручки:

- путем привлечения новых клиентов.

-разработке нового страхового  продукта, удовлетворяющего спрос

-повышение качества послепродажного  обслуживания

2. Снижение расходов: сокращение  штатных работников, неэффективных  агентов как следствие повышение  производительности труда

развитие перспективных каналов  продаж (офисный канал);

3. Снижение убыточности: своевременное перезаключение договоров

развитие новых способов продаж; неэффективных страховых продуктов

Самым эффективным мероприятием офисного канала является открытие нового офиса, это вариант  является  менее  затратным.

Таким образом, реализация рассмотренного комплекса мероприятий, организация на предприятии службы финансового менеджмента, а так же системный подход к управлению финансовыми результатами, позволят повысить эффективность деятельности предприятия, укрепят его позиции на рынке.

Заключение

 

В процессе прохождения производственной практики были получены следующие навыки: самостоятельная работа с учредительными документами: уставом  Филиала ООО  «Росгосстрах-Поволжье»-«Управление  по РМЭ», договором; изучение таких  основных источников информации, как, хозяйственные договора, нормативно-справочные материалы. Для изучения организации бухгалтерского учета в организации использовались кредитные соглашения, различная бухгалтерская отчетность: форма №1 «Бухгалтерский баланс», форма № 2 «Отчет о финансовых результатах и их использовании».

Успешному прохождению производственной практики способствовало доброжелательное отношение руководителей предприятия, помощь с их стороны, привлечение  к работе с документацией, с персоналом фирмы.

Данный преддипломный отчет посвящен анализу финансовых аспектов состояния Филиала ООО «РГС–Поволжье»-«Управление по РМЭ», для представления  разработки комплексных мер по управлению финансовыми результатами компании.

Для этого были рассмотрены:

- особенности внешней среды предприятия (страхового рынка);

- структура формирования и распределения  финансовых результатов страховой  компании, оценка результативности  страховой деятельности и мероприятия  по оптимизации финансового результата;

- проведен анализ  финансового  состояния компании, динамики и структуры основных показателей и эффективность их использования; 

- разработан комплекс возможных  мероприятий по управлению финансовыми  результатами.

В ходе написания отчета были сделаны  следующие выводы и получены следующие  результаты:

- Основная и главная стратегическая  цель компании «Росгосстрах» - «Стать абсолютным лидером по сбору страховой премии в Российской Федерации» является стратегической и для филиала в части укрепления лидерских позиций на страховом рынке республики Марий-Эл.

- Проанализировав и оценив результаты  страховой деятельности организации,  можно сказать, что с 2007 по 2009 год, выручка от реализации страховых продуктов (услуг) возрастает, средний темп роста составил 1,28 раза или 890479 тыс.руб., прибыль от реализации страховой продукции возрастает на 1,51 раза или 215852 тыс.руб.  Все эти показатели показывают, что организация придерживается стратегии развития концентрированного роста. Так же в организации при оценке результатов страховой деятельности существуют явные проблемы, темп роста общего объема выручки по страховым продуктам в 2009 году снизился и составил 105,7% по сравнению с 2008 годом, себестоимость реализованной продукции растет, средний темп роста составляет 2,36 раза или 216914 тыс.руб. Эти данные показатели показывают, что у организации неэффективная система продаж страховых договоров и полисов; слабая обратная связь от продающих подразделений офисов продаж и агентов, от клиентов; низкая эффективность внутренних взаимодействий (пассивность отдела маркетинга во взаимоотношениях с продуктовиками), нет четкого налаженного и отработанного канала по сбыту страховых продуктов через офисы продаж; основные продажи осуществляются через страховых агентов.

- Что касается основных фондов  организации, то фондоотдача основных производственных фондов с 2007 по 2009 год повысилась, и средний прирост составил 8,90 раза, фондовооруженность труда снизилась, средний прирост составил -52,61 раза. Что касается доходных вложений в материальные ценности, то среднего прироста за три года не наблюдается (-2012 тыс.руб.), это значит что на протяжении трех лет Филиал ООО «Росгосстрах - Поволжье» - «Управление по Республике Марий Эл» не грамотно вкладывал денежные средства в материалы и другие аналогичные ценности. Долгосрочные финансовые вложения возрастают, средний темп роста составляет 2,01 раза или 2204844 тыс.руб., это значит, что организация размещает  свои финансовые вложения в дочерние, зависимые общества, акции других организаций, долговые ценные бумаги других организаций и предоставленные им займы, вклады в уставные (складочные) капиталы других организаций. Прочие внеоборотные активы с 2007 по 2009 годы понизились, среднего прироста не наблюдается (-326689 тыс.руб.), это иные инвестиции: депозиты в банках, государственные и муниципальные ценные бумаги и прочие инвестиции.