Организация личной трудовой деятельности специалиста

 

Цель – это идеальное мысленное предвосхищение результата деятельности.

Цель – это эталоны, критерии. Формирование целей представляет собой важное средство координации работы. Формулировку целей следует тщательно обрабатывать. «Вы не камни дробите. Вы строите храм». Цель – это очередная высота, которую специалисту необходимо взять с боем.

Виды целей:

- Повседневные;

- Инновационные;

- Цели совершенствования

Цели должны быть:

- Сосредоточены на результате, а не на действиях;

- Непротиворечивы;

- Конкретны;

- Измеряемы;

- Увязаны во времени;

- Достижимы.

Постановка целей - это выражение в виде четких намерений и в точных формулировках наших интересов, потребностей или задач, что требует сориентировать действия и поступки на эти цели и на их выполнение. Для этого цель должна описывать конечный результат, а не те действия, которые необходимо выполнить. Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если специалист заранее чётко не обозначил то, к чему он стремится. Постановка цели - безусловная предпосылка планирования, а, следовательно, и успеха - заключается в точном знании того, что, когда и в каких масштабах надо достичь. Осознание своих целей очень часто означает значительную самомотивацию для работы, т.к. цель даёт ясное представление о том, в каком направлении необходимо двигаться.

Для того чтобы добиться успеха необходимо правильно выбрать цель. У каждого есть одна основная, важнейшая цель, которая разбивается на множество небольших промежуточных целей низшего уровня, достижение которых обеспечивает достижение цели более высокого уровня и, в конечном счете, высшей цели. Нужно устанавливать ясные согласованные между собой цели, которые могут быть обращены в непосредственные действия, чтобы их можно было непосредственно планировать.

При постановке цели следует четко указать сроки исполнения. Это позволит спланировать ход работы, рационально распределить время.

Цели следует ранжировать по принципу приоритетности и времени реализации.

Управление на основе целей – это управление, подразумевающее выбор вами целей и разбиение их на подцели или основные результаты.

Управление по целям (МБО) является одним из таких подходов к управлению, которые получили поддержку как у авторов классического направления, так и у тех, кто следует теории человеческих отношений или бихевиоральному подходу, особенно у сторонников “организационного развития”.

МБО можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы также обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями.

Затем устанавливаются новые цели на следующий период (обычно на год).

МБО используется как подход к оценке производительности работников и как основа для вознаграждения руководителей и планирования рабочей силы. Сторонники МБО доказывают, что оно должно быть подходом к управлению фирмой в целом и что такой подход позволяет уменьшить число неудач.

МБО основано на той предпосылке, что, чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели. МБО не ново. Здесь просто формулируется признание его важности. Питер Друкер первым начал широкую пропаганду этого подхода как пути осуществления целевого планирования во всей организации и как способа интеграции различных функциональных сфер деятельности компании. Дуглас Макгрегор, с другой стороны, пропагандировал МБО как наилучший метод оценки исполнения, позволяющий подчиненному определить свои возможности и определяющий для руководителя роль скорее помощника, чем судьи.

 Очевидно, что МБО дает положительные результаты в следующих областях:

1. Постановка цели:

а) повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;

б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;

в) постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей просто призывают сделать все возможное;

г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность, вероятно, снизится;

д) установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к МБО.

2. Знание результатов (обратная  связь):

а) установление ясных целей и проведение частых обзоров хода работы, по-видимому, всегда связаны с положительными результатами;

б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми сравниваются результаты.

3. Участие в управлении.

Практическое применение МБО в различных компаниях имеет свою специфику. Так, в компании “Хониуэлл” (США) президент в начале каждого года устанавливает основные цели корпорации на три следующих года и указывает границы вклада в достижение этих целей ожидаемого от каждого отделения. Затем управляющие отделениями разрабатывают соответствующие планы: устанавливаются конкретные цели для отделения в целом и для каждой из основных функциональных сфер; посредством перекрестных ссылок показывают, как цели одной функции способствуют достижению целей других функций. В компании “Генеско” в первую очередь устанавливаются основные обязанности каждого специалиста. По каждой основной обязанности выделяются “ключевые” факторы ее выполнения, и именно в соответствии с ними управляющий и его руководитель совместно устанавливают цели

Затем этим целям придаются соответствующие веса. В других компаниях, например в “Дженерал миллс”, настаивают на том, чтобы каждый управляющий указал степень необходимого участия вышестоящего руководителя и других управляющих в достижении его целей.  

1. Повышается эффективность управления. Так, в одном случае руководство фирмы утверждало, что если поставленные цели будут достигнуты, то экономия составит 500 тыс. долларов. (Фактически цели были достигнуты на 80%, что принесло около 400 тыс. долл. экономии.)

2. Совершенствуется планирование. МБО является средством, исправляющим склонность думать больше о предстоящей работе, чем о тех результатах, которые должны быть достигнуты.

3. Эффективнее контроль. МБО способствует  самоконтролю и периодической  проверке результатов.

4. Улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает лучшую основу для обсуждения с подчиненными результатов их работы.

5. Расширяются возможности подготовки специалистов.

6. Обеспечиваются стандарты и  критерии для оценки исполнения. Без стандартов нет руководства, как бы велики ни были трудности  в определении этих стандартов.

7. Облегчается делегирование. Так, в компании “Хониуэлл” МБО было введено для того, чтобы осуществить желаемую степень децентрализации без ослабления централизованного контроля.

Как и следовало ожидать, способы применения МБО на практике подверглись критике. Специалисты часто выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник ставит перед ними новые цели, а спрашивает с них за старые. В свою очередь сами специалисты часто занимаются “игрой в цифры”: они уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.

 Существуют трудности в точном количественном определении целей. Прежде всего не все цели поддаются количественному измерению (например, взаимоотношения между людьми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.

В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо проблемы, будут подменены теми критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, чтобы разубедить тех управляющих, которые считают, что МБО просто новое название для “выжимания пота” и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они “суют голову в петлю”. Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы МБО требуется два года. Еще одной причиной, оправдывающей эту временную оценку, является необходимость интеграции МБО с другими системами, такими, как распределение бюджета и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все эти трудности, МБО, по-видимому, все же укоренится в практике управления.

Разработку конкретных целей продавца смотри в разделе 3.2 курсового проекта.

 

2.3. Планировка рабочего  места специалиста

 

Рабочее место является первичным звеном производственно-технологической структуры предприятия, той элементарной ячейкой, в которой осуществляются процесс производства, его обслуживание и управление. Именно здесь происходит соединение трех основных элементов этого процесса и достигается его главная цель- производство предметов труда, оказание услуг либо технико-экономическое обеспечение и управление этими процессами. От того, как организованы рабочие места, во многом зависит эффективность использования самого труда, орудий и средств производства и соответственно производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования фирмы.

Рабочее место представляет собой закрепленную за отдельным рабочим  или группой рабочих часть производственной площади, оснащенную необходимыми технологическим, вспомогательным, подъемно-транспортным оборудованием, технологической и организационной оснасткой, предназначенными для выполнения определенной части производственного процесса.

Каждое рабочее место имеет специфические особенности, связанные с особенностями организации производственного процесса, многообразием форм конкретного труда.

В системе мероприятий по организации рабочего места  существенную роль играет рациональная его планировка.

Под планировкой рабочего места понимается взаимное (в трехразмерном измерении) пространственное расположение на отведенной  производственной площади основного и вспомогательного оборудования, технологической и организационной оснастки и самого рабочего.

Рациональная планировка рабочего места обеспечивает удобную рабочую позу, возможность применения передовых приемов и методов труда, минимальные траектории движений рабочего, предметов труда, их количество, соблюдение строгой последовательности, при которой один элемент работы плавно переходит в другой. При этом расположение средств и предметов труда должно удовлетворять основным требованиям, нарушение которых ведет к непроизводительным затратам рабочего времени и энергии работника, преждевременному утомлению и снижению производительности труда, нерациональному использованию производственных площадей.

При проектировании планировки рабочих мест различают внешнюю и внутреннюю планировку. Внешняя планировка рабочего места заключается в установлении его местоположения по отношению к смежным рабочим местам в подразделении, к рабочему месту руководителя к проходам, переходам, проездам, подъездам. Проектирование внешней планировки целесообразно проводить сразу для всех рабочих мест, входящих в подразделение. В качестве исходных данных для такой планировки служит производственная площадь, отведенная для расположения персонала подразделения.

Определяя местоположение конкретного рабочего места в рамках подразделения, следует руководствоваться строительными нормами и правилами, санитарными нормами проектирования, стандартами безопасности труда. При этом должны решаться следующие задачи:

• экономное использование производственных площадей;

• рациональная  взаимосвязь между смежными  рабочими  местами, а также с рабочим местом непосредственного руководителя;

• сокращение расстояний переходов рабочих и транспортировки материалов;