Мотивация персонала

Аттестация кадров – своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО «Бахетле» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

-развитие персонала и усиление мотивации труда [8, c. 107];

-определение соответствия работника  занимаемой должности;

-выявление перспективы его должностного  роста, стимулирование повышения  его профессиональной компетентности;

-формирование резерва кадров  на выдвижение на руководящие  должности, возможности планирования должностного роста;

-определение потребности в повышении  квалификации, профессиональной подготовки  или переподготовки.

Процесс аттестации в ООО «Бахетле»  делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации [11,16].

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1 - 2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников [4,5,20].

Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

-выводов и предложений, изложенных  в отзыве руководителя;

-оценок деловых, личностных и  иных качеств аттестуемого и  их соответствия требованиям  рабочего места;

-оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

-мнения каждого члена комиссии, высказанные при обсуждении деятельности  аттестуемого;

-сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

-мнения самого аттестуемого  о своей работе, о реализации  своих потенциальных возможностей [22, c. 45].

Особое внимание в ООО «Бахетле» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в ООО «Бахетле» в июне 2011 году, выглядит следующим образом.

Не участвовали в аттестации – 10 чел. (2 чел. – в отпуске по уходу за ребенком, 8 чел. – период работы на предприятии менее 1 года).

Прошли аттестацию – 60 чел., из них:

-аттестованы - 56 чел. [6, c. 183];

-аттестованы с условием устранения  недостатков -2 чел.;

-не аттестованы – 2 чел.;

-зачислены в резерв на выдвижение  – 7 чел.;

-направлены на повышение квалификации, переподготовку -4 чел.

Результаты аттестации позволяют руководству ООО «Бахетле» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

 

 

3 Совершенствование  управления развитием персонала  организации  в современных условиях

3.1 Модель обмена мудростью, как путь совершенствования управления развитием персонала в современных условиях

 

Менеджеры имеют критически важную роль в компании. При недостатке времени у высшего руководства, именно менеджеры имеют непосредственный контакт со всеми сотрудниками. Менеджеры разных групп доносят политику компании, ее культуру до всех работников. Поэтому, организация в первую очередь должна оказывать поддержку менеджеров. Для того, что бы они могли реализовать стратегии предприятий, им необходимо давать знания и возможность развиваться [21, c. 97].

Такое образование следует начинать с определенных ключевых понятий, особенно для менеджеров по работе с клиентами. Менеджеры должны быть компетентны, иметь определенные поведенческие навыки, знать определенные установки, применение которых принесет успех для всей организации. Поэтому, при начале обучения, необходимо оценить уровень знаний и навыков менеджера, создать профили необходимых достижений и тому подобное [5,7,11].

И уже потом на базе выявленных плюсов и минусов создается программа, по которой и будет проходить обучение, дабы усовершенствовать умения и навыки менеджеров. Неотъемлемую роль в данном процессе играет высшее руководство. Поскольку именно при их участии можно построить систему подготовки и развития всех сотрудников организации.

Сфера обучения интенсивно развивается в течение последнего десятилетия, но, получаемые результаты, к сожалению, оставляют желать лучшего. Несмотря на то, что обучающий процесс предусматривает наличие прекрасной информационной базы, практических методик и команд отличных специалистов, многие программы оказываются малоэффективными на практике. Может что-то не так с количеством или качеством обмена знаниями? Оказывается, что многие организации продолжают игнорировать человеческий фактор, который имеет большое влияние на процесс обмена знаниями и опытом.

Многие специалисты не желают делиться той ценной информацией, которой они располагают, так как не хотят тратить на это свое время, или опасаются утратить свой статус. Большинство рабочих просто боятся потерять свою работу, так как переживают, что тот, с кем они поделятся своим профессиональным опытом, может занять их должность. Специалист по управлению знаниями Эдна Пашер [19, c. 89] полагает, что руководство организаций должно приложить максимум усилий, чтобы сломать стереотипы, которые препятствуют обучению, прямому обмену знаниями и создать такую корпоративную культуру, в которой распространение знаний будет только приветствоваться.

Как показывает практика, прямому обмену информацией препятствует «дефицитный» образ мышления. Многие воспринимают передачу знаний как некий предмет потребления, забывая о том, что знания, в сочетание с опытом, лежат в основе человеческой мудрости. Обмен мудростью и опытом должен происходить только на добровольной основе, но, к сожалению, многие не обращают внимания на этот аспект. Профессор из университета Дюк Тони Дрисколл [11, c. 109] говорит о том, что знания свободно распространяются, ими невозможно управлять. Если бы в организациях всегда помнили об этих особенностях распространения информации, то многие инициативы достигли бы больших результатов.

Мировой экономический кризис предоставил компаниям дополнительные возможности для обмена знаниями, так как многие сотрудники, которым необходимо было выходить на пенсию, совершенно не желали уходить с работы. Но его можно реализовать лишь тогда, когда менеджеры смогут создать такую рабочую атмосферу, в которой люди могут обмениваться своей мудростью в условиях неформального обучения.

Во многих индустриях лидеры пытаются создать все условия для активного обмена знаниями в ходе выполняемой работы. Все компании, которые желают достичь наилучших результатов при оптимальных затратах, должны использовать только те практические решения, которые могут иметь реальную ценность для организации рабочей культуры [2,6].

Люди желают иметь реальный контакт. Необходимо применять технологии так, чтобы не забывать о человечности. Личный контакт имеет огромное значение и влияние. К обмену знаниями необходимо относиться с воодушевлением и страстью. Нужно мыслить, как наставник. Современные компьютерные технологии помогают находить практически любую необходимую информацию, и расширяют наше понимание «личного контакта». Но важно помнить, что технологии – это лишь инструмент, а контакт и взаимоотношения – основа эффективного обмена знаниями [17, c. 89].

Организация обмена мудростью, как путь совершенствования управления развитием персонала в современных условиях, представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1. - Система организации обмена мудростью.

Заинтересованная сторона	Цели	Проблемы	Решения
Высшие руководители	Непрерывный поток знаний, защита важной информации, благодаря которой достигается успех	Создание особой культуры, в которой будут цениться эксперты, которые задействованы в формальном и неформальном бучении.	Культура сторителлинга, социальные сети, наставничество, системы поддержки для экспертов и учащихся.
Менеджеры	Увеличение производительности.	Как организовать эффективный процесс обмена знаниями?	Организация команд с высокой вовлеченностью, наставничество.
HR	Прогнозирование эффективности будущих трудовых ресурсов, выявление и анализ тех сфер, которые необходимо корректировать.	Как, и какие инструменты не-обходимо использовать, чтобы организовать оптимальный процесс обмена опытом?	Обучение внутренних коучей, которые должны руководить процессом обмена знаний.
Исполнители	Достижение выдающихся результатов, осмысленная карьера.	Каким способом передать знания?	Дать своим знаниям и опыту «вторую жизнь», научиться обучать.

Довольно глупо пытаться достичь совершенства. Настоящий лидер смело рассказывает как о своих успехах, так и о провалах. Не стоит стараться выглядеть безупречным. Когда лидер смело рассказывает о своих неудачах, то это позволяет и другим обмениваться своим не всегда успешным опытом, что, в свою очередь, является прекрасной возможностью для обучения.

Неплохо иметь в виду подобную формулировку: «Людей нужно воспринимать такими, какими они есть, и прилагать максимум усилий для того, чтобы твой опыт помог кому-то стать лучше».

В ходе обучения персонала необходимо ценить, а не принуждать. Обмен знаниями должен происходить только на добровольной основе. Руководство не может заставить подчиненного делиться своим опытом. Необходимо всегда помнить об этой добровольной инициативе и попытаться понять, что именно может мотивировать или демотивировать сотрудников.

Необходимо использовать примеры из реальной жизни: «Послушайте, как это было» [3,14].

Не стоит слушателей перегружать информацией. Во время обучающего процесса необходимо увлекать, а не нагонять тоску. Любая информация должна быть актуальной и востребованной.

Обмен мудростью – это контактный вид спорта. Экспертов нельзя заставлять делиться знаниями; невозможно кого-то принудительно обучать. Для обеих сторон существует очень важный момент – уважение, на котором строиться доверие, желание узнавать друг друга, обретать мудрость и делиться ею [26, c. 56].

Если пытаться доносить информацию, но, при этом, не смотреть в глаза слушателю, то такой обучающий процесс не сможет принести каких-либо положительных результатов.

Всегда необходимо помнить о поощрении и вознаграждении. Как показывает практика, эксперты, которые делятся своим опытом и знаниями, не получают никакой благодарности и признания. Необходимо всегда выделять, и поощрять тех, кто делает свой вклад в развитие организации. Компании должны брать пример с академической сферы, в которой установлена четкая система вознаграждений и стимулов к обмену знаниями и сотрудничеству. Участники обучения должны всегда быть уверены, что любые вопросы приветствуются.

Свою благодарность необходимо выражать на деле. Лидеры обучения должны с удовольствием делиться своей мудростью. Чем больше эксперты получают благодарности в свой адрес, тем больше распространяется ценная информация. Необходимо рассказывать истории. Но эти истории должны быть из вашего личного опыта. Сам рассказ запоминается намного лучше, чем какие-то имена, цифры или факты [6, 16].

Людям необходима осмысленность. Перечисленные тактики могут дать хорошие практические результаты. Необходимо пробовать, и усовершенствовать. Используя личный контакт и современные технологии можно создать среду, в которой будет рождаться мудрость. Этот процесс может занять много времени, но это не должно никого останавливать.