Эффективность труда работников предприятия и пути повышение на примере предприятия (на пример ОАО «Электроцентроналадка»)

• профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;
• работа с кадровым резервом;
• планирование и контроль деловой карьеры;
• использование средств морального поощрения;
• управление трудовой мотивацией.

На наш взгляд, в качестве эффективного элемента управления кадрами на предприятии может  выступить Программа быстрой  адаптации и обучения персонала, которую можно представить в  виде схемы (Приложение В).

В процессе обучения существует несколько этапов, в течение которых возможно проведение процедур оценивания. Надо отметить, что  выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения.

Методы  оценки эффективности представлены в таблице 3.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.2.

Уровень оценки	Способы и методы оценки	Тип результата
1. Уровень реакции	1. Оценочная анкета в конце  тренинга 2. Опросы участников тренинга, сделанные  руководством компании	Мнение участников: понравилось  или нет, позитивный настрой, готовность применять полученные знания, повышение  сплоченности команды
2. Уровень усвоенных знаний и  навыков	1. Экзамены, тесты 2. Цифровые замеры (результаты предтренинговой  анкеты сравниваются с результатами  после тренинговой анкеты)	- Получение конкретных знаний - Повышение профессиональной мотивации - Преодоление устойчивых стереотипов  мышления
Уровень оценки	Способы и методы оценки	Тип результата
3. Уровень изменения поведения	1. Включенное наблюдение за работой  сотрудника, прошедшего обучение, на  рабочем месте 2. Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров  эффективного и неэффективного  поведения при исполнении должностных  обязанностей 3. Проведение специализированных  интервью 4. Оценка методом «360 градусов»	Системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте
4. Уровень эффекта	Изменение качественных показателей: - возросшая степень удовлетворенности  клиентов - известность компании - улучшение психологического климата - уменьшение текучести кадров Изменение количественных показателей: - объема продаж - нормы прибыли - коэффициента рентабельности	- Изучение удовлетворенности клиентов  с помощью Анкеты клиента - Заказное исследование об имидже  компании - Личные наблюдения руководства  компании - Отслеживание процента текучести  кадров - Расчет экономических показателей
5. Уровень возврата инвестиций	Здесь необходим расчет финансовых коэффициентов, таких как: - Отношение расходов на обучение  к общим расходам - Расходы на обучение одного  работника - Доход в расчете на одного  работника	Возврат инвестиций в обучение

 

 

Можно провести оценку перед началом программы  обучения. Это позволит определить исходный уровень знаний и имеющихся  навыков сотрудников. Подобный анализ дает тренерам соотнести желаемое видение  руководства компании с имеющимися возможностями и подготовить  упражнения, более адаптированные к  уровню участников и достижению компанией  поставленных целей на обучение.

Возможно  проведение оценки в последний день тренинга. Это поможет участникам осознать то, чему они научились, и  проанализировать применимость этих знаний в компании.

Проведение  оценки через некоторое время  после проведения обучающих интервенций  позволит выявить, какое влияние  на эффективность деятельности фирмы  оказало проведенное обучение и  существует ли практическое применение полученных знаний.

Кроме вышеперечисленного, на наш взгляд, в качестве элемента проектирования управления кадрами  на предприятии целесообразно усовершенствовать  систему аттестации персонала, существующую на предприятии.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности  выполнения сотрудником своих должностных  обязанностей, осуществляемый непосредственно  руководителем. Аттестация включает в  себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится  аттестационное собеседование —  встреча руководителя с аттестуемым  сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и  самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому  оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают  своих сотрудников тому, как проводить  аттестационное собеседование. Как  показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Главными  элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных  фактах оценка выполнения сотрудником  своих функций, осуществленная с  учетом должностной инструкции и  индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка  к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной  работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных  аттестационной процедурой), составлении  плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые  он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее  известным и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный  метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы  аттестовать сотрудника с помощью  метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или  других ресурсов. Использование данного  метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации  усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая  довольно распространенная разновидность  методов оценки аттестуемых сотрудников  – сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в сравнительную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала.

 

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными  для большинства современных  организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и  не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность  многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к  оценке персонала.²⁰

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые  методы аттестации рассматривают рабочую  группу (подразделение, бригаду, временный  коллектив) в качестве основной единицы  организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и  способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей  группы производится с учетом результатов  всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность  к профессиональному развитию и  освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные  методы аттестации начали распространяться достаточно недавно – 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод «360 аттестация», психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала  для каждой конкретной организации  является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно, с помощью  профессиональных консультантов).

Разработка и  внедрение организационных проектов совершенствования системы управления кадрами требует определенных инвестиций и затрат.

Все затраты на совершенствование системы управления кадрами подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты  составляют значительные размеры, поэтому  их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования  системы управления кадрами организации.

Единовременные  затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:

 

 

Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4,        (33)

 

где Ку1 — предпроизводственные затраты;

Ку2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

Ку4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.²¹

Предпроизводственные  затраты (Ку1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом.

Размер  этих затрат определяется по сметной  стоимости работ, если они выполняются  по договору сторонними организациями.

Если  работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует  определять по формуле:

 

         (34)

 

где Зi — месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

Мi — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n — количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

КД — коэффициент, учитывающий дополнительную зарплату;

Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

Зр — другие расходы, связанные с разработкой и внедрением орг.проекта.²²

Предпроизводственные затраты  можно считать отдельно для каждого  этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического проекта (ТЭО), разработка задания на оргпроектирование (ЗО), разработка организационного общего проекта (ООП), разработка организационного рабочего проекта (ОРП), внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Структура затрат на разработку и  внедрение оргпроекта системы управления персоналом показана в таблице 3.2.:

Таблица 3.2.

Структура затрат на разработку и  внедрение оргпроекта системы управления кадрами

Этап разработки оргпроекта	Удельный вес затрат, % к итогу
Технико-экономическое обоснование Задание на оргпроектирование Организационный общий проект Организационный рабочий проект	10 15 20 60 25
Весь оргпроект	100

 

Такая группировка  затрат нужна для обоснованного  использования в расчетах эффективности  лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Капитальные вложения в управление, связанные  с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле:

 

  (35)

 

где Кт.с.у. – затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);

Кт.м.н.— затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;

Ки — затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;

Кс.р.з. — затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:

Кт.с.у.=СПН,    (36)

где С  — стоимость 1 м³ здания, помещения, руб.;