Формирование товарной стратегии развития компании для повышения ее эффективности

Рассмотрим факторы, влияющие на выбор стратегии. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис. 3. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия  не обеспечивает успеха, если не проведена  граница между внутренней и внешней  ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ  и не улучшена деятельность компании.

Среди первичных факторов, определяющих стратегический выбор компании, выделяют:

1) внешние факторы: социальные, политические, общественные условия и законодательство; привлекательность отрасли, конкурентные условия; возможности и опасности для компании и др.

2) внутренние факторы: сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция; персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы; стоимость акций и культура компании и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

 

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

В соответствии с рекомендациями, изложенными в работе                     Е.В. Чекалиной [ ], рассмотрим процесс выбора наилучшего стратегического варианта развития (рис. 4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Процесс выбора рационального варианта стратегии

Существует несколько  групп эталонных (базовых) стратегий развития бизнеса (табл. 1).

Таблица 1

Основные типы стратегий  организации

Типы стратегий	Виды стратегий	Содержание
1	2	3
1. Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке. Стратегия развития рынка. Стратегия развития продукта	Связаны с изменением продукта и (или) рынка
2. Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	Расширение организации за счет добавления новых структур путем  приобретения объектов и (или) расширения предприятия
3. Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации. Стратегия горизонтальной диверсификации. Стратегия конгломеративной диверсификации.	Реализуется, если организация не может развиваться на данном рынке с данным продуктом
4. Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации. Стратегия «сбора урожая». Стратегия сокращения. Стратегия сокращения расходов	Реализуются, если организация нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности функционирования

 

При этом каждая базовая  стратегическая альтернатива эффективна при определенных условиях и состоянии  внутренней и внешней среды. К  таким альтернативам относятся: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения. Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив ⁷.

Таким образом, необходимо отметить, что стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер, ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации.

Глава 2. АНАЛИЗ деятельности ЗАО «Искусница»

 

2.1. Общая характеристика  ЗАО «Искусница»

 

ЗАО «Искусница» основано в 2011 году и специализируется на розничной торговле мужской и женской одеждой: верхняя одежда, костюмные изделия, платьевые изделия, спортивная одежда, бельевые изделия, чулочно-носочные изделия. Магазин ЗАО «Искусница» расположен по адресу: 644046, г. Омск, ул. Потанина, 87.

Целью деятельности ЗАО «Искусница» является обеспечение населения города Омска качественной одеждой.

В соответствии с этим задачами деятельности магазина являются:

- завоевание популярности и  доверия у покупателей;

- утверждение на рынке;

- развитие и расширение розничной торговой сети;

- оказание дополнительных услуг  покупателям.

Материально техническая  база организации включает здание магазина с торговой площадью 395 кв.м. Форма  торгового зала имеет прямоугольную конфигурацию, что позволяет рационально разместить торговое оборудование, организовать процесс подачи товаров в торговый зал, предусмотреть движение покупательских потоков.

Работа непосредственно  с производителями одежды позволяет  организации  всегда быть в  курсе последних тенденций развития и особенностей  рынка швейных изделий.

Магазин использует метод  продажи самообслуживание, оснащен  оборудованием: пристенные горки, вешала для выкладки и показа товаров. Все виды оборудования соответствуют ассортиментному профилю. Для удобства покупателей в магазине предусмотрены примерочные кабины и упаковочные столы.

В ЗАО «Искусница»  применяется линейно-функциональная структура управления. Каждый элемент  структуры управления выполняет  конкретные задачи, обладает при этом определенными правами и обязанностями.

Организационная структура  управления ЗАО «Искусница» представлена на рис. 5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5. Организационная  структура управления ЗАО «Искусница»

 

Во главе магазина стоит директор, который самостоятельно  решает вопросы деятельности организации, а также распоряжается, в пределах предоставленных прав, имуществом, заключает договоры, издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками магазина. В подчинении директора находятся: заместитель директора,  главный бухгалтер, юрист, инспектор по кадрам, маркетолог.

Численность персонала  магазина 22 чел.,  в том числе:

- управленческих работников  – 7 чел.;

- работников торгового  зала (продавцов, администраторов,  кассиров) – 8 чел.;

- младшего обслуживающего  персонала  – 4 чел.;

- грузчиков, подсобных  рабочих – 3 чел.

Организационная структура  ЗАО «Искусница» во многом определяет способность эффективно функционировать на рынке и достигать поставленных целей, которые будут обеспечивать повышение эффективности снабженческих, сбытовых и др. процессов.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной  деятельности  магазина (табл. 2).

 

Таблица 2

Основные показатели

финансово-хозяйственной  деятельности ЗАО «Искусница»

 за 2011 – 2013 годы

Показатель	2011 г. (факт)	2012 г. (оценка)	2012 г.                               в % к 2011 г.	2013 г. (план)	2013 г.                               в % к 2012 г.
1	2	3	4	5	6
1. Розничный товарооборот, тыс. руб.	24 756,0	27 831,0	112,4	32 599,0	117,1
2. Валовой доход, тыс. руб.	9 622,0	10 587,0	110,0	12 486,0	117,9
3. Валовой доход к товарообороту, %	38,9	38,0		38,3
4. Издержки обращения, тыс. руб.	3 820,0	4 228,0	110,7	5 298,0	125,3
5. Издержки обращения к товарообороту, %	15,4	15,2		14,5
6. Прибыль от реализации, тыс. руб.	4 931,7	5 659,5	114,8	6 684,8	118,1
7. Прибыль к товарообороту, %	19,9	20,3		20,5
8. Торговая площадь магазина, кв. м	395,0	395,0	100,0	395,0	100,0
9. Товарооборот на 1 кв. м торговой площади магазина, тыс. руб.	62,7	70,5	112,4	82,5	117,1
10. Прибыль на 1 кв. м торговой площади магазина, тыс. руб.	12,5	14,3	114,8	16,9	118,1

 

Продолжение табл.2

1	2	3	4	5	6
11. Среднесписочная численность, чел.	22	22	100	23	104,5
12. Производительность труда, тыс. руб./ чел.	1125,3	1265,0	112,4	1417,3	112,0
13. Фонд заработной платы, тыс. руб.	4276,8	4725,6	110,5	5602,8	118,6
14. Средняя заработная плата, тыс. руб.	16,2	17,9	110,5	20,3	113,4

 

 

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности магазина имеют положительные тенденции. 

Выручка организации  в 2011 году составила 24,7 млн. рублей, чистая прибыль – 2,7 млн. рублей.

В 2012 году ожидается получение прибыли в сумме 5,6 млн. рублей или 20,3% к товарообороту магазина. При торговой наценке в среднем 20% данная сумма свидетельствует о рациональном планировании ассортимента товаров.

Исходя из плана на 2013 год, необходимо отметить, что планируется рост товарооборота на 17,1%, в том числе за счет заключения долгосрочных контрактов с поставщиками и расширения ассортимента реализуемых товаров. При этом рост валового дохода опережает рост товарооборота и составит 17,9%.

Рост суммы прибыли в 2013 году ожидается на 18,1% (рис. 6). Важное влияние на качество прибыли может оказать эффективность использования ресурсов и затрат, которая служит основой для оценки экономического потенциала торгового предприятия.

 

Рис. 6. Динамика розничного товарооборота и прибыли ЗАО «Искусница» за 2011-2013 годы

 

Производительность труда  возрастет на 12%, средняя заработная        плата – на 13,4% и достигнет 20,3 тыс. руб. в месяц, что позволит повысить материальную заинтересованность работников в результатах труда.

В целом приведенные  в таблице показатели дают положительную  характеристику деятельности ЗАО «Искусница». Для дальнейшего исследования необходимо провести анализ конкурентной среды.

 

 

2.2. Анализ конкурентной  среды  ЗАО  «Искусница»

 

Одним из важнейших элементов стратегического управления является анализ внешней среды.

Анализ внешних факторов конкурентной среды помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволяют поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и определять заключенные во внешней среде угрозы и возможности.

Внешнее окружение для  упрощения анализа условно принято  разделять на макросреду и микросреду.

Говоря о макросреде, мы имеем в виду то широкое окружение, которое находится вне сферы  отрасли и рынков организации. Как  правило, макросреда находится за пределами  влияния самих компаний, но она  может оказывать существенное воздействие  на микросреду (отрасль и рынки), в которой эти компании функционируют.

Рассмотрим влияние  макросреды не деятельность ЗАО «Искусница»  методом СТЭП-анализа.

Поскольку стратегический менеджмент, как и вся совокупность управленческих действий любого субъекта предпринимательства, приобретает все большую внешнюю направленность то методика СТЕП-анализа здесь подходит как нельзя лучше. СТЕП-анализ является комплексным инструментом оценки внешних влияний предпринимательской среды на субъект предпринимательства по схеме «фактор-предприятие». ⁸

При СТЕП-анализе необходимо постепенно рассмотреть все детерминирующие факторы и исследовать их возможное влияние на деятельность предприятия.

Можно выделить четыре основных фактора, которые влияют на деятельность ЗАО «Искусница» в рамках макросреды (рис. 7):

• политико-правовой фактор;
• социальный фактор;
• экономический фактор;
• технологический фактор.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7.  СТЭП – анализ магазина ЗАО «Искусница»

 

Каждый из этих факторов по-своему влияет на деятельность организации.

Социальная среда оказывает значительное влияние на деятельность магазина, поскольку покупатели – жители города Омска. И если что-то людям не нравится, это у всех на устах. Социальный фактор оказывает положительное влияние в том, что население растет, развивается, повышается уровень доходов, расширяется круг потенциальных потребителей. Жители города Омска могут позволить себе приобретать более качественную и модную одежду.