Теоретические основы исследования организационной структуры управления предприятием

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность в крупных и  сверхкрупных организациях, в которых  необходимо обеспечивать слаженную  четкую работу больших коллективов, работающих на единую цель. Однако бюрократический  тип структуры не способствует раскрытию  потенциала людей, каждый из которых  использует только ту часть своих  способностей, которая непосредственно  требуется по характеру выполняемой  работы. Кроме того, когда вопросы  стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который  рассматривается сегодня как  важнейший фактор эффективного управления). Наряду с этим, функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Многие  российские и зарубежные исследователи  выделяют следующие основные виды бюрократических  организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные организационные структуры управления предприятием.

Линейная  структура управления — простейшая структура, использующаяся на малых предприятиях, занимающихся одним видом деятельности. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из последовательно подчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Руководитель  в такой структуре называется линейным и выполняет как административные, так и другие функции, которые  могут делегироваться на руководителей  более низкого уровня иерархии. Линейная структура ориентирована на большой  объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому.

Члены каждой из низших ступеней управления находятся  в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более  высокого уровня (рисунок 1).

 

 

         

Рисунок 1.Линейная структура управления

 

Данная  схема организации структуры  управления имеет следующие преимущества:

• возможность оперативного принятия и выполнения управленческих решений;
• однозначное разделение обязанностей, полномочий и меры ответственности;
• возможность применения и оценки эффективности данной структуры без привлечения менеджера-экономиста.

Именно  данные преимущества обуславливают  широкое распространение данной структуры в сфере малого и  среднего бизнеса.

Однако  в данной структуре имеются свои недостатки, отчасти связанные с  жесткой системой управления:

• неспособность предприятия к быстрой адаптации к рыночным условиям и быстрому росту;
• ограничение инициативы у работников низших уровней управления;
• необходимость больших затрат на содержание управленческого аппарата при применении на крупных предприятиях.

Увеличение  сложности и масштабов производства сопровождается углублением разделения труда и, следовательно,  дифференциацией  функций деятельности производственной системы и специализацией подразделений  управления. Развитие и усложнение линейной системы управления привело  к созданию организационной структуры более сложного и современного типа, такого как функциональная организационная структура.

Функциональная  структура управления — структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Такая структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. В данной структуре линейные и функциональные руководители выполняют свои функции и отдают распоряжения вне зависимости друг от друга. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения. (рисунок 2).

 

 

Рисунок 2. Функциональная структура управления

 

Для данной структуры свойственны следующие  преимущества:

• сокращение звеньев согласования;
• уменьшение дублирования работ;
• укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней.

Характерные недостатки:

• неоднозначное распределение ответственности и полномочий;
• затруднённая коммуникация;
• длительная процедура принятия решений;
• возникновение конфликтов между директивами разных функциональных руководителей.

Линейно-функциональная или штабная структура управления — структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих их функциональных подразделений (рисунок 3).

 

 

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура  управления

 

В такой  структуре линейный руководитель осуществляет линейное воздействие на подчиненных, а основная роль штабов состоит в  подготовке проектов решений, которые  вступают в силу только после подписания их линейным руководителем.

Эта структура  имеет следующие преимущества:

• обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
• позволяет точно определить места принятия решений;
• способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

• структура негибкая и с трудом реагирует на изменения;
• образование специфических для функциональных подразделений звеньев затрудняет горизонтальное согласование.

Дивизиональная  структура — структура, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная  товарно-рыночная единица, включающая в себя функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции, а высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, ответственных за получение прибыли, на уровне которых осуществляется оперативное управление.

Дивизиональный  подход обеспечивает более тесную связь  производства с потребителями, счет чего существенно возрастает скорость адаптации производства к факторам внешней среды.

Различные типы дивизиональной структуры имеют  одну и ту же цель — обеспечить более  эффективную реакцию предприятия  на тот или иной фактор окружающей среды. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому, с учетом особенностей выпускаемой  продукции или предоставляемых  услуг (продуктовая структура); региональному, в зависимости от обслуживаемых  территорий (региональная структура); по ориентации на конкретного потребителя. В связи с этим выделяется три  типа дивизиональных структур: ориентированные  на потребителя, дивизионально-продуктивные и дивизионально-региональные.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов  продукции, исходя из соображений конкуренции  и совершенствования технологии. Региональная структура позволяет  более эффективно учитывать местное  законодательство, социально-экономическую  систему и рынки по мере географического  расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя,  то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

Таким образом, выбор типа дивизиональной структуры  должен быть основан на том, какой  из этих трех факторов наиболее важен  с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия  и достижения его целей.

Для дивизиональной структуры управления предприятием характерны следующие преимущества:

• ускоренная реакция предприятия на изменения во внешней среде;
• возможность уделить больше внимания конкретному продукту, потребителю или региону;
• освобождение высшего руководящего состава от оперативного управления в пользу стратегического;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений.

К числу  недостатков такой структуры  можно отнести:

• рост иерархичности;
• дробление ресурсов;
• дублирование функций управления на разных уровнях;
• рост затрат на содержание управленческого персонала.

 

1.2.2 Характеристика  органических (адаптивных) организационных  структур управления

 

Другой  тип организации структур управления предприятием — органический (или адаптивный). Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие потребность в более гибких структурах.

Органическая структура управления — структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности.

Для адаптивных организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации  деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам  работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация  принятия решений, индивидуальная ответственность  каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

• ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
• ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
• созданием временных органов управления.

 В определении  адаптивного типа управленческих  структур подчеркиваются следующие  принципиальные отличия от веберовской  бюрократии:

1. решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
2. обстоятельствами, принимающимися во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
3. главные интегрирующие факторы данных структур — миссия и стратегия развития организации;
4. творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
5. правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
6. распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
7. имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Исследователи адаптивного типа организационных  структур управления выделяют следующие  основные их виды: матричные, проектные и программно-целевые.

Под проектной  структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов (рисунок 4).

 

 

 

Рисунок 4. Проектная структура управления

 

Проектные структуры в компании, как правило, применяются, когда возникает необходимость  разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.