Совершенствования системы управления предприятием

  где  ПР – прибыль от продаж;

          РП – выручка от продажи товаров, услуг, продукции.

Rпр= (1024/47143)*100%=2% (2005г.),

Rпр=(8395/68914)*100%=13% (2006г.), 

Rпр= (12926/110609)*100%=12% (2007г.).

Показатели рентабельности с 2005 по 2006 год существенно изменили свое значение (2% до 54% и 2% и 13%), и резко повысили результат работы, но уже в 2007 году опять произошел сбой в деятельности предприятия. Все показатели рентабельности существенно снизились: рентабельность производства продукции в 2007 году на 7% (с 54 до 47), что говорит о плохой финансово-хозяйственной деятельности предприятия (прибыль предприятия увеличилась незначительно, себестоимость выросла почти на 50%). Средств не хватает, поэтому предприятие работает себе в убыток, «проедая» свои оборотные средства.

Анализ эффективности использования производственных ресурсов предприятия. Анализ динамики показателей представлен в таблице 6 (приложение А, Б, В). Для оценки эффективности использования основных фондов применяются обобщающие (стоимостные) показатели. Важным стоимостным показателем является показатель фондоотдачи.

 

                        ФО= ,                                           (9)                                                                              

где РП – выручка от реализации товаров, продукции, услуг;

         ОПФ – стоимость основных производственных фондов.

Фондоотдача  в течение  анализируемого периода снижалась, т.е. в 2005 она равна 10,7, темп прироста +3,9%, в 2006 равна 11,7 и +1%, темп прироста, но уже в 2007 году ФО снизилась на 7,95 и 10,7%.

                          ФВ=

,                                                   (10)

    где ОПФ – стоимость основных производственных фондов;

            Ч – численность всего персонала  (или основных рабочих).

Фондовооруженность в 2005 снизилась на 39,5 (3%), а в 2006 и 2007 году произошла динамика увеличения 47,4 (7,9%) и 59,8 (12,4) , что говорит о  достаточности ОПФ, но, с другой стороны, износ активной части ОПФ составляет почти 50%, это негативная сторона.

Производительность труда - это важнейший экономический показатель. Показывает способность производить определённое количество продукции в единицу времени.

Производительность труда  в стоимостном выражении определяется делением стоимости реализованной продукции (РП) на численность (Ч) персонала соответствующих категорий

               ПТ=

                                                             (11)

где Ч- численность всего персонала (или основных рабочих);

       РП  – выручка от реализации товаров, услуг, продукции.

Производительность труда  увеличивалась в течение трех лет, в 2005 на 13,3%, в 2006 на 13,6%, а в 2007 году на 41,7 %. Для данного предприятия  это хороший результат.

В заключении можно сделать  вывод, что финансовое состояние ОАО «Пигмент» в динамике трех лет характеризуется устойчивым. Предприятие изыскивает дополнительные возможности по расширению ассортимента выпускаемой продукции, находит новые рынки сбыта, уделяет должное внимание качеству продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Пути совершенствования системы управления  ОАО «Пигмент»

 

3.1 Совершенствованию организационной структуры управления

 

Одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия  в рыночных условиях, является четко  отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

В рыночных условиях функционирования предприятия структура управления должна:

• отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;
• обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;
• отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;
• иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;
• усиливать все функции аппарата управления;
• гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

В настоящее время существуют различные виды организационных структур управления, однако, до сих пор не существует такой рациональной структуры, которая бы одинаково подходила для всех типов организаций. Рациональная организационная структура предприятия не должна допускать дублирования одних и тех же функций на различных уровнях принятия того или иного решения.

Между всеми структурными элементами системы управления должны быть четко разграничены полномочия и сферы ответственности. Однако эти разграничения не должны основывать инициативу звеньев управления. Основными критериями рациональной структуры управления выступают:

• взаимодействие звеньев управления;
• концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления;
• наименьшее число источников "приема" и "выхода" команд у каждого звена управления;
• способность структуры управления адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия.

Цель любой организационной  структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих  перед организацией целей. Поскольку  с течением времени, цели предприятия  меняются, то необходимо проводить  соответствующие изменения и  в организационной структуре управления предприятием:

• подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему (например, на рынок, вышестоящую организацию);
• базовыми блоками должны быть группы специалистов и команды единоначальников;
• надо стремиться к минимальному числу уровней управления;
• каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

 Анализ существующей  организационной системы управления ОАО «Пигмент» показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

• излишние ступени и звенья в управляющей системе;
• двойственность подчинения и возможность получения для подчиненных противоположных указаний;
• высокая степень централизации управления;
• низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;
• неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;
• трудность в прохождении информации между отделами, службами.

В оптимальном научно обоснованным нормативом управляемости, количество структурных подразделений или подчиненных руководителей того и другого уровня управления на руководителя или специалиста не должно превышать 5-7 единиц.

В существующей системе  управления имеет место дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами. Так, главному инженеру подчинены 5 структурных подразделений, у зам. директора по общим вопросам также подчинены 7 подразделений, в подчинении генерального директора 10 подразделений. Одним из недостатков, кроме перечисленных, является дублирование ответственности ведущими специалистами.

Отсутствие маркетинговой  службы является одним из главных  недостатков организационной структуры  управления, т.к. руководство в условиях рынка не может успешно решить вопросы обеспеченности сырьем и сбытом. Из выше изложенного можно сделать вывод, что проблема оптимизации и совершенствования организационной структуры производства предприятия является актуальной и требует немедленного разрешения.

Для устранения данных недостатков в структуре управления  ОАО «Пигмент» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию. По нашему мнению при совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

• принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;
• принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;
• принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;
• принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;
• принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Помимо указанных принципов  при совершенствовании структуры  управления необходимо учитывать влияние  внутренних и внешних факторов.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления ОАО «Пигмент» предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создать маркетинговую  службу на заводе.

2. Создать информационно-аналитический  отдел. 

3. Ввести социологическую  службу.

4. Сократить штат аппарата  управления и общую численность  административного персонала. 

5. Создать на заводе  адаптационную систему, которая  способствовала бы повышению  эффективности работы аппарата  управления при постоянно меняющихся  внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.

Рассмотрим более подробно предлагаемые мероприятия по совершенствованию  системы управления ОАО «Пигмент».

В наибольшей мере эффективность  аппарата управления зависит от работы линейных и функциональных служб  предприятия. При анализе работы различных служб и отделов структуры управления было установлено, что такие функциональные звенья, как диспетчерская служба и отдел сбыта и снабжения не выполняют в должной мере обязанности, возложенные на них. Часто по их вине завод имеет трудности с реализацией услуг, а также простои оборудования из-за нескоординированных действий диспетчерской службы предприятия. Анализируя деятельность диспетчерской службы предприятия, выявлен ряд существенных недостатков:

• руководителем данной службы является человек, не имеющий должной квалификации и опыта работы в данной области;
• отсутствует хранение информации;
• анализ информации производится вручную, что замедляет скорость и точность ее обработки;
• информация, выдаваемая службой, часто бывает уже устаревшей;
• нет взаимодействия с различными отделами, службами и производственными подразделениями завода.

Для устранения данных недостатков  предлагается вместо диспетчерской  службы создать информационно-аналитический  отдел. Он будет являться самостоятельным структурным подразделением и находится в подчинении у генерального директора завода.

Обязанности данного отдела будут заключаться в следующем:

• получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;
• осуществлять оперативный контроль над ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;
• контролировать обеспеченность основного производства сырьем,
• необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;
• составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений комбината, выявлению внутрипроизводственных резервов.

Основные преимущества информационно-аналитического отдела по сравнению с диспетчерской  службой будут заключаться в  следующем:

• высокой скорости и точности обработки информации;
• быстрым поиском необходимой информации;
• свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;
• сокращением потери рабочего времени;
• сокращением рабочих мест, что сократит затраты на оплату труда.

Введение информационно-аналитического отдела на предприятии приведет к сокращению значительного числа работников аппарата управления.

В каждом отделе, службе аппарата управления предприятием существует ряд  функций, выполняемых работниками  вручную, это приводит к тому, что данные работы выполняются медленно, зачастую неквалифицированно, с большим числом грубых ошибок.

Документация, проходящая через все эти отделы, очень  часто вовремя не попадает к нужному  адресату. Из-за чего наблюдаются большие  потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитического отдела отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в отделе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников аппарата управления. Предлагаю провести следующие сокращения:

1. В производственно-техническом отделе сократить одного инженера-конструктора.
2. В отделе главного энергетика сократить начальника КИПиА.
3. В расчетном отделе необходимо сократить младшего бухгалтера и бухгалтера-калькулятора, т. к. их функции заменит компьютер.
4. Диспетчерская служба ликвидируются полностью, при этом сокращаются 4 человека.
5. В отделе кадров: табельщика.
6. В экономическом отделе отпадает необходимость в инженере по организации и нормированию труда.