Совершенствования и развития системы мотивационного управления персоналом предприятия

Построение системы мотивации управления персоналом в организации - важный и сложный процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности  и размер организации. Среди важнейших факторов влияния на выбор системы мотивации управления персоналом в организации значится ее размер. Чем крупнее предприятие, тем  естественно больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень ответственности. Поэтому для крупных предприятий стратегический выбор системы и методов мотивации персонала особо значим.

Основной целью разработки и практического применения систем мотивационного управления персоналом труда непосредственно в организациях  является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы  интереса работника, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач. Поощрение достижений работников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности.

Предлагаем рассмотреть еще рекомендации и необходимые мероприятия к ним по совершенствованию мотивационного управления персоналом ООО «Кентавр». Для формирования предложений по улучшению мотивационного управления персоналом в ООО «Проспект» использована табличная форма (Табл. 3.1), где помимо рекомендаций отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации.

 

 

 Таблица 3.1

 

Рекомендации по совершенствованию мотивационного управления персоналом ООО «Проспект»

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные результаты
1.Ввести систему планирования  карьеры	1. Составление графика учёта руководителей  и специалистов 2. Разработка положения  о продвижении по службе 3. Выявление резерва должностей	1.  улучшение психологического комфорта 2. Рост удовлетворительности  трудом 3. Рост производительности  труда 4.Снижение текучести
2. Введение новой системы распределения заказов	1. Составление графика 2.Определение минимального  гарантированного объёма работ 3. Разработка положения  о распределении дополнительного  объёма работ 4. Проведение конкурса  среди персонала	1. Улучшение психологического климата 2. Снижение количества конфликтов 3. Рост качества выполнения  заказов 4. Сокращение сроков выполнения  работ
3. Улучшение условий труда	1. Модернизация системы вентиляции  помещения 2. Установление Сплит-систем 3. Усовершенствование системы  освещения	1. Рост удовлетворительности трудом 2. Сокращение потерь от  нетрудоспособности 3. Снижение текучести
4. Введение элементов демократизации  управления	4.1. Передача полномочий, распределение  полномочий 4.2. Переход к контролю  по отклонениям	1. Повышение заинтересованности персонала 2. Изменение форм ответственности 3. Освобождение времени  руководителя для решения стратегических  задач

 

Основные этапы создания комплексной системы мотивации и оплаты труда.

1-й этап. Разработка целей системы  мотивации и оплаты труда в  соответствии с целями предприятия. Прежде всего, нужно сформулировать стратегические цели предприятия, а также цели системы вознаграждения и в соответствии с ними определить специфичное для ООО «Проспект» соотношение составляющих совокупных доходов.

2-й этап. Определение эффективных мотивирующих факторов. При разработке системы вознаграждения важно учесть мотивационные факторы сотрудников. В ООО «Проспект» можно провести такой анализ для ценных работников и руководителей, а его результаты учесть при определении соотношения (долей) составляющих совокупного пакета: постоянной и переменной части зарплаты, надбавок, доплат и льгот.

3-й этап. Определение демотивирующих  факторов. Демотивирующие факторы, такие как высокий уровень  конфликтности в коллективе, отсутствие  взаимоуважения, недоверие сотрудников и непонимание ими необходимости нововведений, приводят к провалу внедряемых изменений. Следует провести изменения во внутренней среде предприятия.

4-й этап. Выбор инструментов (методов) для формирования системы оплаты  труда: балльно-факторный метод для оценки должностей; система управления по целям (management by objectives); система сбалансированных показателей (balanced scorecard); система депремирования и т.д. Задача специалистов — выбрать наиболее подходящую и эффективную для ООО «Проспект» методику.

5-й этап. Разработка целей, проведение  их декомпозиции. Проведите сессию  стратегического планирования, определите  цели компании и осуществите  их временную и иерархическую  декомпозицию.

6-й этап. Разработка проекта  системы оплаты труда и мотивации  персонала: проведите оценку должностей/рабочих  мест, используя балльно-факторный  метод, и в соответствии с полученными  результатами разработайте или  скорректируйте постоянную часть  зарплаты. Разработайте также переменную часть зарплаты на основе выбранной методологии. Если ООО «Проспект» решит использовать систему управления по целям или систему сбалансированных показателей, то необходимо определить цели и KPI, а также критерии их измерения и матрицы премирования.

7-й этап. Разработка системы  льгот. Проведите анализ потребностей  сотрудников/руководителей и выберите  ту или иную систему формирования  льгот. При переходе на монетизацию  льгот тщательно взвесьте и  просчитайте все последствия  ее внедрения.

8-й этап. Разработка системы  материальной немонетарной мотивации. Необходимо проанализировать, какие  методы нематериальной мотивации  используют руководители ООО «Проспект», каким образом осуществляется обратная связь с сотрудниками, как делегируются полномочия и т.д.

Необходимо исследовать удовлетворенность сотрудников предприятия, в том числе существующим психологическим климатом и стилем руководства на предприятии. В зависимости от результатов анализа необходимо разработать программу обучения руководителей навыкам нематериальной мотивации.

9-й этап. Проведение тестового  прогона. Необходимо провести тестовый  прогон вновь созданной или  усовершенствованной системы оплаты  труда и мотивации на предприятии. Проанализировать изменения в  зарплатах сотрудниках. Провести мониторинг рынка зарплат в сфере деятельности предприятия. Сравнить их с рыночными зарплатами, при необходимости внести нужные изменения. Желательно, чтобы у сотрудников, выполнивших цели на 100%, произошло увеличение дохода как минимум на 15%. Для них это будет стимулом для перехода на систему оплаты труда по результатам. Рост заработной платы результативных сотрудников компенсируется ее снижением у неэффективных, т.е. произойдет не увеличение премиального фонда, а его перераспределение.

10-й этап. Обсуждение новой системы вознаграждения. Необходимо сделать презентацию проекта для топ-менеджеров. Провести обсуждение проекта и внеси в него необходимые изменения (корректировки).

11-й этап. Внедрение. Необходимо  ознакомить всех сотрудников (под  подпись) с новым положением о системе оплаты труда (вознаграждении). Оплата труда — это «определенные сторонами условия трудового договора», и об их предстоящих изменениях, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца. В течение этого срока заработная плата должна выплачиваться по старой системе оплаты труда и необходимо предоставлять данные по новой. Это даст сотрудникам возможность обратить внимание на изменения в их заработной плате, сделать выводы и в случае необходимости поменять свое поведение или отношение к работе. Руководителю проекта по оплате труда нужно быть готовым к тому, чтобы оказывать консультационную поддержку руководителям.

Мотивация работников через организацию работ.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

-разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

-законченность выполняемых  работником задач;

-значимость, важность, ответственность  заданий;

-самостоятельность, предоставляемая  исполнителю;

-обратная связь.

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.

Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца.

Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров следит за тем, чтобы данная связь не нарушалась.

Программа «Говори!» В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен, и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства.

Программа открытых дверей. Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

Несмотря на то, что данная программа предоставляет работнику большие возможности, чем программа «Говори!», она менее популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает работника, уверенного, что факты злоупотребления были. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

Программа собеседования «через голову» руководства. Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных. Проведение данной программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики, но отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется.

Опросы общественного мнения. Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Периодичность опросов - раз в два года. Опросы анонимны.

Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни предприятия- от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Назначение опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос - главный способ для предприятия предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.