Проект планирования трудовой карьеры экономиста-менеджера на транспортном предприятии ООО «Магистраль»

      Целью организационных мероприятий управления карьерными процессами в организации является проведение в жизнь комплекса мер по регулированию служебных перемещений, необходимых для эффективной деятельности организации, и создание благоприятной обстановки для работников, вовлеченных в эти процессы. Поскольку системы управления карьерными процессами в организации опираются на целый ряд специфических процессов и технологий, имеющих хождение в среде персонала, для того чтобы вся эта деятельность была бы эффективной, должен быть соблюден ряд условий, описанных в специальной литературе [29,64].

      1)Управленческая  поддержка. Правильно организованное карьерное развитие персонала должно получать обязательную поддержку высшего управленческого персонала. Служба управления персоналом под контролем высшего управленческого персонала должна организовать разработку и исполнение программы развития карьеры своих работников. Для этого необходимо организовать обучение управленческого персонала всех уровней методам дизайна (проектирования и организации) работ, оценки работ и работников, планированию карьерных перемещений и подготовке претендентов на руководящие должности, а также карьерному консультированию. Имея систему таких знаний, управленцы низшего и среднего уровня смогут реально управлять процессами должностного перемещения своих подчиненных.

      2) Полная информация о будущей  деятельности организации. Для того чтобы работники могли преуспеть в эффективном планировании своей карьеры, они должны предварительно получить ясное представление о будущей деятельности организации. Иными словами, индивиды смогут планировать свое должностное перемещение внутри организации только в том случае, если они четко представляют, что с ней будет в дальнейшем: каковы планы администрации и собственников, каково положение в отрасли, финансовое состояние организации и т.п.

      3) Изменения в стратегии и политике управления персоналом. С изменением стратегических целей должна быть проведена соответствующая корректировка стратегии и политики управления персоналом. Например, внедрение долгосрочной должностной ротации кадров позволяет снизить ущерб от старения персонала и улучшить приспособление людей к новым условиям труда. Этому способствует также правильно организованная работа по периодическому перемещению работников с должности на должность и по их продвижению.

      4) Переводы и продвижение. Перевод означает перемещение индивида на другую должность, обязанности, ответственность, статус и характер коммуникаций которой являются почти такими же, как и на предыдущей. Перевод может потребовать от работника корректировок в поведении применительно к рабочей группе, месту работы, коллективу и организационной единице. Он также может быть связан с необходимостью смены места жительства. При переводе индивид закрепляется на должности, на которой необходимы именно его знания и опыт. Также он получает возможность приобрести новые знания и навыки. Перевод на должность более низкого статуса или понижение работника приводит к уменьшению заработка и снижению сложности выполняемых функций, что обычно считается наказанием за недостатки, допущенные в работе на прежней должности [22,91].

      Продвижение означает рост должностного статуса  внутри организации. Это обычно связано с ростом оплаты труда и должностного положения и с большими требованиями к квалификации индивида, его производственному опыту, ответственностью за порученное дело. Продвижение позволяет организации более эффективно использовать профессиональные навыки и способности индивида, а возможность получить должность более высокого статуса может служить важным стимулом для улучшения исполнительности работника.

      Критериями  выбора варианта продвижения обычно служат заслуги и старшинство работника. Причем проблема оценки степени признания заслуг индивида относится к обоим этим критериям. В случаях, когда это не запрещено трудовым законодательством и коллективным договором, менеджеры отдают предпочтение старшинству, поскольку трудности с измерением значимости заслуг весьма существенны и, кроме того, необходимо объяснять работникам справедливость и обоснованность используемой методики оценки заслуг.

      Переводы  и продвижение требуют от человека приспособления к новым правилам работы и новой производственной среде. Перемещение, связанное с переездом к новому месту работы как внутри страны, так и за ее пределы, предъявляет повышенные требования к претендентам на вакантную должность. Они должны приспособиться не только к новой рабочей среде, но и к новым условиям жизни. В тех случаях, когда у индивида имеются семья и дети, требуется помощь всей семье в адаптации к новым условиям жизни. При этом работнику должна быть обеспечена вся возможная помощь по переезду, включая его оплату, перевоз багажа, продажу и покупку жилья, культурную ориентацию, обучение языку и т. п. Все это влечет за собой снижение эффективности труда и потери рабочего времени. Помощь со стороны фирмы, связанная как с профессиональной деятельностью, так и с налаживанием бытовых условий, позволяет существенно снизить связанные с переездом потери.

      5) Помощь при увольнении. Многие организации помогают увольняемым работникам найти и получить работу в другом месте. Такая помощь является одновременно действенным инструментом при управлении карьерными процессами, а также при ограничении сферы деятельности малопродуктивных работников. Таким работникам помогают найти другую работу, что позволяет им сохранить собственное достоинство с учетом трудовых успехов в предшествующих периодах. Подобранная же работа более соответствует их способностям и склонностям, чем та, с которой они справлялись не столь успешно. Подобная помощь играет важную роль, прежде всего, при массовых увольнениях, связанных с сокращением производства или переходом на выпуск новой продукции. Она осуществляется в форме объективного информирования работника о его индивидуальных недостатках и консультирования о способах их преодоления.

      6) Гласность программы развития карьеры. Основные положения программы развития карьеры должны быть доведены до сведения всех работников организации и лиц, предлагающих свои рабочие руки данной фирме. Способы доведения этой информации многообразны: публикации в газетах и других печатных изданиях, издание специальных буклетов, оформление специальных стендов с подборкой соответствующих материалов, выдача рабочих характеристик, соответствующие записи в трудовой книжке, распространение видеозаписей реальных профессиональных действий и т.п. Как минимум, буклет, содержащий сведения об основных положениях кадровой политики, методах и способах карьерного продвижения, о конкретной работе на фирме в этом направлении, должен быть предоставлен каждому менеджеру, а еще лучше - каждому работнику [14,74].

      7) Оценка трудового потенциала работника. Все виды работы, выполняемые в организации, следует тщательно изучить, чтобы выявить роль профессиональной подготовки и практического опыта, необходимых в каждом конкретном случае. При этом для каждой работы определяют три базисных компонента: «ноу-хау» технологии, методы решения проблемы и возможности количественной оценки работы. «Ноу-хау» разделяют на три комплекса знаний о работе: технические, управленческие и проблемы человеческих отношений. Трудовой потенциал можно измерить разными способами. Расчеты по каждому такому направлению проводятся в рамках любого вида работ, причем по каждому виду просчитывается общий объем трудовых затрат, а затем и общий объем затрат по всем видам. В дальнейшем эту информацию применяют для того, чтобы выяснить, насколько перевод на другую работу повлиял на удовлетворенность индивида. Если удовлетворенность от порученной работы растет, то это положительно сказывается на процессе становления деловой карьеры.

      8) Продуманная система перемещений. После того как профессиональные требования к работам сформулированы и оценены, можно планировать служебные перемещения. Вновь принятый человек, не имеющий опыта работы по занимаемой должности, нуждается в определенном отрезке времени, чтобы качественно освоить свои обязанности. Только после этого он может рассчитывать на возможность назначения на более высокую должность, требующую более широких знаний и специальных навыков.

      Если  организация заинтересована в продвижении  на основе межличностной конкуренции представителей менеджерских, технических, экономических и других профессий, то сама процедура продвижения должна быть тесно связана с планированием карьерных перемещений работников. В связи с этим требуется проработать типовые линии продвижения в организации, разработать стандарты деловых и личностных качеств для претендентов на должности различного уровня управления, процедуры оценки работников и отбора лучшего претендента на должность из не скольких возможных. Все эти материалы должны быть сгруппированы, например, в форме буклета и доведены до сведения всех заинтересованных лиц. Должна быть также создана система подготовки лиц, зачисленных в резерв на продвижение, причем не только в профессиональной области, но и в сфере межличностного общения, умения вести деловые переговоры, совещания и т.п.

      9) Карьерное консультирование. В настоящее время карьерное консультирование широко развито за рубежом. Оно включает в себя следующие темы:

• обсуждение с работниками их текущей профессиональной деятельности и возможностей профессионального и должностного продвижения;
• индивидуальные интересы и цели в области карьеры;
• фактически складывающиеся межличностные отношения, профессиональные и статусные ситуации;
• сущность организационной, политики в сфере персонала;
• законодательная база и государственная политика в области должностного перемещения [9,217].

      Такое консультирование обычно является для  работников добровольным: они сами решают, принимать в нем участие или нет. Однако в ряде организаций карьерное консультирование включается в качестве отдельного элемента в процедуру оценки деловых и личностных качеств работников. Эту работу из-за ее деликатности могут проводить либо работники служб персонала, либо внешние консультанты-профессионалы.

      10) Программы развития персонала для различных социально-профессиональных групп. Наряду с выбором варианта заполнения становящихся вакантными должностей в практике управления карьерой считается целесообразной разработка программ развития персонала на длительный период. При этом в зависимости от разницы в подходах к этому комплексу проблем из-за уровня управления организации и контингента, для которого составляются подобные программы, их состав и структура существенно отличатся друг от друга. Поскольку подобные программы являются руководством к действию в первую очередь для менеджеров различных уровней, то целями этой работы являются, с одной стороны, всесторонняя подготовка соответствующего персонала, а с другой - сближение запросов работников с потребностями организаций.

      11) Анализ требований, предъявляемых к претендентам на управленческие должности, и их деловых и личностных характеристик. Выявление и развитие черт, составляющих в комплексе талант индивида, является обязанностью менеджеров. Подобный анализ необходим, чтобы составить, с одной стороны, план развития имеющегося персонала, а с другой - определить направления и возможности совершенствования внутриорганизационного менеджмента. Поскольку управленцы контролируют процесс формальной оценки деловых и личностных качеств работников, то они в состоянии выявить тех из них, кто пригоден для управленческой деятельности, и обеспечить развитие соответствующих черт. К этой работе должны быть привлечены как линейные руководители, так и кадровики - профессионалы, имеющие право и умеющие оценивать, отбирать и организовывать специальную менеджерскую подготовку перспективных индивидов.

      12) Определение потребностей индивида в развитии. Поскольку требования к каждой управленческой должности и квалификация лиц, претендующих на нее, как правило, различны, то не найдется пары менеджеров, имеющих одинаковые потребности в саморазвитии. Одного индивида следует обучить составлению аналитических записок, навыкам грамотно проводить собеседования и конференции. Другого необходимо научить установлению межличностных контактов и коммуникативных связей. Периодическая оценка исполнительности позволяет оценить успехи каждого работника в деле его саморазвития. Обсуждение результатов этих оценок между руководителем и оцениваемым является важнейшим инструментом развития работника. Оно ориентирует работника на исправление выявленных недоработок квалификационного и личностного характера.

      При организации помощи индивидам в  развитии их карьеры следует помнить, что более молодые и амбициозные менеджеры нацелены на поиск таких вариантов профессионального развития, которые представляют для них интерес и обеспечивают им преимущества в конкурентной борьбе за вакантные должности. Особое внимание уделяется становлению таких качеств, как ответственность за порученное дело, знание технологии управления, понимание значимости управленческой деятельности для фирмы и общества в целом. К сожалению, сталкиваясь с рутинной текущей управленческой деятельностью, молодые менеджеры часто испытывают разочарование от сложности и трудоемкости многих операций, их повторяемости и значительных затрат нервной энергии. Поэтому необходим комплекс мер по мотивации управленческого труда, гарантия того, что молодые и перспективные менеджеры закрепятся в организации и получат возможность профессионального и должностного развития.

      13) Коучинг, или наставничество. При анализе процесса адаптации новых сотрудников выясняется, что большую роль в нем играют люди, которые помогали новичкам освоить рабочие навыки, присущие определенному рабочему месту, способствовали установлению контактов с членами рабочей группы, содействовали разрешению появляющихся трудовых конфликтов и снятию различных сложностей в работе. Это в первую очередь лица, специально прикрепляемые к новым работникам на период их адаптации, - как правило, либо их непосредственные начальники, либо старые производственники, хорошо знающие организацию и осуществляемую в ней работу. Наряду с ними помощь новичкам оказывает и высшее руководство, обеспечивая им административную поддержку. Исполнители и менеджеры, которые помогают, советуют, поощряют новых работников, как правило, более низкого ранга, называются наставниками [5,83].