Підвищення конкурентоспроможності підприємства

Конкурентоспроможність продукції – це характеристика продукції, яка відображає її відмінність від товару – конкурента як по ступені відповідності конкретної суспільної потреби, так і по витратах на її задоволення.

Показник, який виражає таку відмінність, визначає конкурентоспроможність аналізуємої продукції по відношенню до товару-конкуренту.

Конкурентоспроможність  будь-якої продукції може бути визначена  тільки в результаті порівняння, і  тому являється відносним показником.

Конкурентоспроможність  визначається сукупністю властивостей цієї продукції, які входять в склад її якості та важливих для споживача, визначають затрати споживача при купуванні, вживанні (експлуатації) та утилізації продукції. Загальна схема оцінки конкурентоспроможності представлена на схемі 1.1. [31]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 1.1

Загальна  схема оцінки конкурентоспроможності продокції

    Аналіз найбільш відомих  і застосовуваних у практичній діяльності підприємств методів проведення маркетингових досліджень конкурентного  положення фірми наведено у табл. 1.1 [40,12].

Таблиця 1.1

 Методи оцінки  конкурентних позицій підприємства  на цільовому ринку

Метод	Показники аналізу	Переваги	Недоліки
1	2	3	4
Модель БКГ	Темпи зростання ринку. Відносна ринкова частка	Простота використання; дає можливість визначити подальші стратегії діяльності підприємства	Мала кількість аналізованих факторів Не робиться аналіз причини  явища Побудова відбувається на нечітко  визначені частки ринку Змінні не кращим чином характеризують діяльність підприємства
Модель М.Портера	Структура й динаміка діючих конкурентів Потенційні конкуренти Тиск товарів-замінників Положення  постачальників у галузі Положення  споживачів у галузі	Дає можливість визначити  всебічний вплив зовнішніх сил  на конкуренцію
Метод «Мак-Кінсі»	Привабливість ринку Конкурентоспроможність фірми	Порівняно з БКГ пропонує більш детальний аналіз. Дає можливість визначити стратегічне положення  фірми. Пропонує стратегічні альтернативи розвитку підприємства Високі вимоги до компетенції експертів	Розбивка осей матриці спірна Втрачається значення певних факторів при підсумовуванні декількох оцінок Визначити як варто перешикувати структуру бізнес-портфеля підприємстві Пропоновані стратегії маркетингу поверхневі
1	2	3	4
Модель Shell/DPM	Конкурентна позиція  фірми Привабливість галузі Перспективність	Ефективна в рамках капіталомістких  галузей промисловості Поєднує  якісні й кількісні показники  в єдину параметрична систему  Велика кількість змінних дозволяє зробити глибокий і системний  аналіз факторів	Важко вибрати з великого набору змінних найбільш значимі Присвоювання питомої ваги змінних при конструюванні шкал матриці дуже ускладнено Важко оцінити які із змінних найбільш значимі Проведення аналізу потребує багато часу й високої компетенції експертів
Метод LOTS	Існуюче положення фірми Стратегія діяльності Короткострокові цілі Кадровий потенціал Плани розвитку Організація менеджменту	Проводиться багатофакторний  аналіз, що враховує всі аспекти  господарського діяльності	Труднощі зі збиранням  даних для проведення аналізу  Не оцінюється діяльність підприємств за основними елементами маркетингу
PIMS	П’ять груп факторів: привабливість  ринкових умов; чинність конкурентних позицій; ефективність використання інвестицій; використання бюджету; поточні зміни  в положенні ринку	Дозволяє визначити які стратегії варто застосовувати в конкурентко ринкових умовах. Можливість одержання прогнозних оцінок щодо того, що відбудеться в довгостроковій і короткостроковій перспективах при проведенні певних стратегічних змін. Використовується широке коло показників	Результати мають орієнтовний  характер. Складність аналізу робить його недоступне для широкого кола користувачів методики. Необхідна велика база даних, одержання яких досить проблематичне
1	2	3	4
Ситуаційний (SWOT-аналіз)	Внутрішнє середовище перед прийняттям: маркетинг, фінанси, виробництво, організація й кадри	Дає можливість зіставити  погрози й можливості ринку із сильними і слабкими сторонами підприємства Допускає вироблення стратегії діяльності	Недостатньо враховуються фактори-ризики зовнішнього середовища. При аналізі навколишнього середовища необхідне складання окремої профільної таблиці Потребує значного часу й висококваліфікованого кадрового потенціалу
Метод експертного оцінювання	Продукт, ціна, канали збуту, просування продукту на ринку	Дає можливість оцінити  діяльність конкурентів на ринку  при відсутності даних про  їх фінансово-господарську діяльність	Піддаються оцінці лише елементи маркетингу Відсутність стратегічних рішень і рекомендацій Не враховуються кон’юктура ринку і галузева структура
Модель Хофера/Шенделя	Стадії розвитку (ЖЦ) Ефективність щодо конкурентів	Дає можливість визначити  бізнес-стратегію	Пристосована в основному  для корпоративного бізнес-портфеля або для взаємозалежних видів  бізнесу
Фінансово-економічний  метод	Виділяються різні групи  показників: ліквідність підприємства, управління активами, управління заборгованістю підприємства, рентабельність підприємства	Дається об’єктивна й  повна оцінка сильних і слабких  сторін підприємстві Складання ринкового  рейтингу Простота й доступність використання	Не враховуються елементи комплексу маркетингу Залишається  без уваги менеджмент підприємства

 

Як видно  з таблиці, існує досить велика кількість  методів оцінки конкурентного положення  підприємства на ринку, а саме: модель Бостонської консультативної групи; модель М. Портера; метод «Мак-Кінзі»; модель Shell/DPM; метод LOTS; метод PIMS; ситуаційний  аналіз (SWOT-аналіз); метод експертного оцінювання; модель Хофера/Шенделя; фінансово-економічний метод; метод картування стратегічних груп.

Узагальнюючи  дані таблиці 1.1, можна зробити такі висновки [39,24]

• кожний метод допускає спеціальний набір факторів та аналізованих змінних;
• методика проведення досліджень різна, частіше від інших використовується складання матриць, порівняльних таблиць, проведення експертних оцінок;
• у багатьох методах автори, залишають право вибору досліджуваних змінних на розсуд дослідника, що дає можливість ураховувати галузеві, технічні й інші специфічні особливості;
• кожний з перерахованих методів має свої переваги й недоліки, отже, дослідникові необхідно порівнювати вигоди, які він може одержати, використовуючи той або інший метод дослідження з тими небезпечними моментами, які можуть вплинути на його результат.

 

Таким чином - існують  різні методи оцінки й аналізу  конкурентного положення підприємства. У кожному окремому випадку необхідний диференційований підхід, аналіз специфіки  галузі й цільового споживача.

 

1.3 Методи підвищення  конкурентоспроможності підприємства

 

Запропоновані М. Портером загальні конкурентні стратегії  мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі  сприйняли ці стратегії, досягли  успіхів. Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують [52,71].

Сутність стратегії  можна відобразити у вигляді  матриці (рис. 1.1) та в графічній формі (рис.1.2) [13,73]

Рис. 1.1

Загальні конкурентні  стратегії М. Портера

 

Рис 1.2

. Загальні переваги  конкурентних стратегій М. Портера

 

 

 

Розглянемо зміст і  механізм формування конкурентних переваг  за рахунок використання цих стратегій (табл.1.2)

 

Таблиця 1.2

Характерні ознаки конкурентних стратегій (згідно з підходом М. Портера)

Стратегія	Основні ознаки	Ризики
1	2	3
Лідируванняна основізниженнявитрат (цін)	Виробничі характеристики : «ніх то не зробить це дешевше». Маркетингові  особливості: «роз рахунки ціни / низькі витрати» Стандартизована продукція : тіль ки кілька різновидів, обмежені сть вибору Ніяких значних змін у  веденні справ: «репутація скромної та на дійної компанії». Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін ® додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки рин ку ® зниження умовнопостійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу. Висока продуктивність у розрахунку на 1 робітника. Зниження витрат на інновації. Можливості  встановлення ниж ньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу  використовувати ціни як наступальну  чи оборонну зброю. Допустимий  низький маржинальний прибуток при  великих оборотах.	При технологічному прориві (винаході, створення нової технології) — ризик втратити перевагу Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати кон версій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва. Дослідження конкурентами тих самих показників внас лідок імітації та цілеспрямова них заходів щодо зниження витрат. Запізнення  з реакцією на зміни на ринку внаслідок  надзосередження на проблемах витрат. Інвестиційне  зростання витрат, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації.
1	2	3
Диферен ціація	Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще». Маркетингові  особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших». Основа —  різноманітність, ви бір за моделями, партіями, дета лями, обслуговуванням  тощо. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги ). Різноманітні  інновації. Індивідуальні ціни, які перевищують витрати  на отримання різноманітних ознак. Інтенсивна  рекламна та збутова діяльність.	Привабливість диференціації (тобто особливість асорти менту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж еко номічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції). Потреби у диференціації  змен шаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів. Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі).
Фокусування	Виробничі характеристики: «ви готовлене саме для тебе». Маркетингові  особливості: «ми за довольняємо твої потреби кра ще за всіх». Спеціалізація на певну нішу: сегмент покупців, географічний регіон, кінцеве споживання . Конкурентні переваги захищаються:а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку або б) поглибленою дифе ренціацією (виготовлення про дукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегменту	Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок  підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»). Скорочення  відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів). За рахунок  подальшої сегментації ринку  всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент (втрата спожи вачів).

 

1.4 Сучасні умови  щодо підвищення конкурентоспроможності  вітчизняних підприємств

Поточне положення  українських підприємств дуже складне (величезне недовантаження потужностей, масові збитки, надлишки персоналу  порівняно з упалим обсягом виробництва й т.д.). Крім того, вони ще належно не освоїли ринкової стратегії.

Реакція великих  підприємств на становлення ринку  може бути трьох типів [4]:

1. Використання монополістичних переваг. Цей тип поведінки на початкових етапах проведення реформ випробували майже всі великі підприємства. Надалі здійснювати його виявилися здатними лише деякі підприємства, що не мають ні національних, ні іноземних конкурентів і випускають важливу для економіки продукцію.
2. Пасивна втрата ринкових позицій під ударами конкурентів (головним чином іноземних) і кон'юнктури, що погіршилася. Така поведінка властива багатьом підприємствам машинобудування, легкій і військовій промисловості. Проблеми у цих галузях підприємств настільки великі, що вони не бачать реального виходу зі сформованої ситуації. Звідси випливає деморалізація керівництва і, як наслідок — його пасивність. Деморалізацію значної частини керівництва великих радянських підприємств об'єктивно можна зрозуміти: занадто малі шанси на успіх. Щоб не робив завод — виробник вітчизняних телевізорів, миттєво зрівнятися за конкурентоспроможністю з Імпортною продукцією йому не вдасться. Навряд чи конверсія забезпечить беззбиткове існування більшості колишніх обороних заводів. Без зміни макроекономічної ситуації в країні подолання індукованої неконкурентоспроможності значною частиною підприємств малоймовірне.

3. Реорганізація  діяльності в напрямі вироблення  ефективної силової стратегії.  У цей час цим шляхом іде  меншість найбільш сильних підприємств  машинобудування, хімії, а також частина з підприємств чорної металургії й енергетичного комплексу, що перебувають у більш сприятливих умовах. Напрями адаптації до нових умов ринку в цієї групи підприємств є: різка активізація рекламної, збутової й маркетингової діяльності; перебудова системи керування (створення рекламних і посилення юридичних та фінансових підрозділів); оптимізація інвестиційного процесу (деінвестиції й перепрофілювання наявних потужностей).

4.Ситуація на спеціалізованих українських підприємствах виробничої сфери в основному тотожна описаній нами стосовно великих підприємств. Серед них можна виділити ті самі три групи підприємств (монополісти, невдачливі екс-монополісти, підприємства, які активно адаптуються).

Якщо у виробничій сфері переваги стратегії спеціалізації ще мають бути реалізовані, то в торгівлі, страховій, банківській справі вони вже в наявності. У перерахованих галузях ще й досі діє безліч приватних компаній, що становлять одна одній гостру конкуренцію.

Проте в цілому реформи полегшили долю фірм-піонерів. Свобода підприємництва дає шанс спробувати себе в піонерному бізнесі будь-кому з бажаючих. Порівняно розповсюдженим став варіант створення науково-виробничих фірм, що заробляють гроші звичайними торговельними операціями і витрачають їх на піонерні [9,50].

І, нарешті, малі підприємства — найпоширеніший і  процвітаючий тип нового приватного бізнесу в Україні. Не вимагаючи  для початку своєї діяльності ні великих капіталів, ні виробничих потужностей, ні досвіду й ноу-хау  у виготовлення продукції зі спеціалізованими споживчими якостями, ні готових до комерціалізації науково-технічних нововведень, ці підприємства ніби самою природою створені для «старту з нуля». Із дрібним бізнесом пов'язувалися надії на розширення виробництва потрібних людям продуктів, на підтримку високого рівня зайнятості. Однак зовнішньоекономічний фактор (конкуренція імпортних товарів) вніс свої корективи. Малий бізнес в Україні дійсно з'явився, але типовою сферою його діяльності стало не виробництво. Виступаючи як передатна ланка на шляху іноземних товарів усередину країни, малий торговельний бізнес став носієм упредметненої в них високої конкурентоспроможності західних виробників [16,322].

Макроекономічна криза настільки ж боляче вдарила  по спеціалізованих підприємствах, як і по виробниках стандартної масової продукції, тому що вітчизняні спеціалізовані підприємства (на відміну від західних) націлені на особливі, заможні, а тому несприйнятливі до криз верстви споживачів. Незважаючи на поточні труднощі, тяга до стратегії диференціації помітна в багатьох, особливо високотехнологічних підприємств [9,248].

Резюмуючи все  вищевикладене, можна сказати, що важливим атрибутом ринкової економіки є конкуренція. Конкуренція охоплює всі зв'язки виробництва і споживання, є єдино можливим засобом досягнення збалансованості між попитом і пропозицією і в кінцевому підсумку - суспільними потребами та виробництвом. Конкуренція виконує функцію спілкування (кооперації) та погодження інтересів виробників - у результаті поділу праці інтерес кожного з них пов'язаний і взаємодіє з інтересами інших товаровиробників. Конкуренція стимулює підвищення якості продукції та послуг. Історично важливою функцією конкуренції є формування ринкової ціни.

Залежно від  конкурентної позиції підприємства обирають ту чи іншу лінію поведінки - лідирування на основі зниження витрат (цін), диферен ціація чи фокусування, що знаходить вираження в орієнтації стратегічного набору, певного позиціювання – лідер, потенційний лідер-переслідувач, ведений чи новачок.

В Україні формується система конкурентних підприємств: потенційно могутні, але які тільки-но почали пристосовуватися до ринкових умов, великі підприємства; спеціалізовані підприємства, що з'являються лише в окремих галузях, і поштучно, як найбільша рідкість, що народжуються фірми-піонери, оточені численними неконкурентоспроможними підприємствами.

Таким чином  можно зробити такі висновки :

Важливим фактором досягнення високо рівня КС фірми  є концепція виробництва в  рамках гігантських промислових  компаній. В них сполучаються складні організаційні структури управління и новітні технічні засоби управління.

Рівень КС визначається і такими факторами, як розвиток нових  видів продукції і формування нових потреб у споживача.

Це потребує:

- постійного  оновлення асортименту виготовлюваної продукції;

- систематичної  розробки і швидке освоєння нових видів продукції;

- підвищення  продуктивності праці;

- підвищення  гнучкості та ефективності виробництва;

- знижки всіх  видів витрат и затрат;

- забеспечення  стабільного росту якості і  надійності нових виробів при одночасному зниженні цін на нові види продукції.

Удосконалення менеджменту в сфері виробництва  припускає:

• проведення фундаментальних досліджень;
• орієнтацію діяльності фірми на довгострокову перспективу;
• диверсифікацію виробництва;
• максимальне використання творчої активності персоналу;
• залежність росту працівників та їх оплати від реальних результатів діяльності

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ  ТОВ «Харківська електротехнічна  компанія»

2.1 Характеристика  підприємства

Базою дослідження з визначення шляхів покращення конкурентоспроможності підприємства є ТОВ «Харківська електротехнічна компанія» заснована в 1994 році інженером Шаляпіним С.М. в Харкові , і в даний час є провідним виробником систем фільтрації. [56]

Основні напрямки діяльності - розробка і виготовлення устаткування для:

- очищення і  знезараження питних, стічних і  шахтних вод;

- Знезараження  води в плавальних басейнах;

- стерилізації  технологічного устаткування підприємств  харчової промисловості, тари  та упаковки;