Отчет по организационно-экономической практике на предприятии ОАО «Мегафон-Ритейл»

В процессе повторной  работы над результатами аттестационного  собеседования руководитель может:

- Пересмотреть результаты  собеседования;

- Подготовить основание  (в свободной форме) причин  расхождения результатов аттестационного собеседования со стандартами аттестационной оценки или превышения нормативов по количественному составу кадрового резерва. Обоснования предоставляются в управление по кадрам.

- Согласование результатов  аттестационного собеседования с вышестоящим руководителем

Управление по кадрам согласовывает результаты аттестационного  собеседования, проведенного руководителем  с подчиненными работниками, с вышестоящим  руководителем.

Результаты собеседований, проводимых руководителями непосредственно подчиняющихся Управляющему директору, не согласовываются с вышестоящим руководителем, а сразу предоставляются управлением по кадрам на аттестационную комиссию. Положение об обучении и развитии персонала на ОАО «Мегафон-Ритейл»

Заседание Аттестационной комиссии

 

Управление по кадрам готовит к заседанию Аттестационной комиссии:

- списки работников, рекомендованных  в кадровый резерв;

- списки работников, не  вполне соответствующих должности  и не соответствующих должности;

- списки работников, не  согласных с оценкой руководителя;

- списки работников, оценка  которых расходится со стандартом  аттестационной оценки;

- списки работников, подлежащих  аттестации , но по каким-либо  причинам не прошедших аттестационное  собеседование.

Утверждение аттестации работников компании, за исключением руководителей 1-го управленческого звена и кадрового резерва на должности руководителей 1-го управленческого звена, происходит на Аттестационной комиссии комбината под председательством Управляющего директора.

 Утверждение результатов аттестации руководителей 1-го управленческого звена ОАО «Мегафон-Ритейл», а также утверждение состава кадрового резерва на должности руководителей 1-го управленческого звена ОАО «Мегафон-Ритейл» происходит на Аттестационной комиссии.

При утверждении кадрового резерва, Аттестационная комиссия может вызвать работников, рекомендованных в кадровый резерв, для проведения собеседования. При необходимости Аттестационная комиссия может поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценки навыков и компетенций сотрудников, рекомендованных в кадровый резерв, в срок не позднее 2-х месяцев после проведенной аттестации.

В этом случае включение  сотрудников, рекомендованных в  кадровый резерв, производится на основании  оценки, не позднее, чем через 2 месяца проведения аттестации.

При решении вопроса  об утверждении выводов руководителя о работниках, как не соответствующих (не вполне соответствующих) должности, Аттестационная комиссия может:

- утвердить вывод руководителя;

- отклонить вывод руководителя;

- поручить управлению по кадрам подготовить процедуру оценки знаний и навыков работника, а (в срок, не позднее 2 месяцев после проведения аттестации), после чего принять окончательное решение по результатам оценки.

- назначить срок, не  менее I и не более 3 месяцев,  для коррекции поведения/обучения работника и принять решение при повторном рассмотрении вопроса по истечению срока.

При несогласии работника  с оценкой руководителя, сотрудник  и его руководитель приглашаются для индивидуального собеседования  с Аттестационной комиссией. Решение по выводу руководителя принимается аналогично.

После утверждения результатов  аттестации, все документы по аттестации работников передаются в управление по кадрам. Данные носят конфиденциальный характер. Копии «Форм согласования целей и плана обучения и развития» хранятся у работников, прошедших аттестацию.

 

 

 

ЗАДАНИЕ №9:

Анализ  системы мотивации и стимулирования труда

 

На производительность труда влияет мотивация персонал.

МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

- Заработная плата;

- Бонусы;

- Участие в прибыли;

- Планы дополнительных  выплат;

- Отсроченные платежи;

- Участие в акционерном  капитале.

 

 

Дополнительное стимулирование :

Машины компании			Оплата транспортных расходов
Субсидии на питание			Скидки на покупку  товаров фирмы
Помощь в оплате расходов на образование			Помощь в обучении
Стипендиальные программы			Ассоциация получения  кредитов
Членство в клубах (спорт, развлечения, потребление)			Загородные поездки  и пикники
Консультационные службы			Медицинское обследование
Членство в профессиональных организациях			Соревнования и конкурсы
Страхование жизни	Страхование членов семьи			Страхование от несчастных случаев
Стоматологическое и  медицинское обслуживание	Возмещение кратко-/долго-временной  нетрудоспособности			Оплаченные невыходы на работу
Сберегательные фонды	Сбережения	Пенсии		Отпуск	Выходные дни

 

 

 

 

Существует огромное множество различных вознаграждений в ОАО « Мегафон-Ритейл»

1) льготы, связанные с  графиком работы. Прежде всего,  это меры, связанные с оплатой  нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

2) материальные нефинансовые  вознаграждения. В этот блок входят  все материальные стимулы, которые  использует компания. Прежде всего,  это различные подарки, которые  фирма делает своим сотрудникам.  Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

3) различные общефирменные  мероприятия, не касающиеся непосредственно  работы. Это внутрифирменные праздники,  посвященные значимым событиям (юбилею  фирмы, выпуску новой модели  продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

4) «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных  вознаграждений является, по мнению  некоторых специалистов, самой значимой. Прежде всего, это комплименты  сотрудникам за их работу. Естественно,  что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.

5) вознаграждения, связанные  с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6) вознаграждения, связанные  с изменением рабочего места.  В этот блок входят все те  меры, которые ведут к изменению  технической оснащенности рабочего  места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

7) отпуска и праздники.  Важно, чтобы они согласовывались  с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).

8) качества и условия  самой работы. Пытаться мотивировать  человека, находящегося не на  своем месте, всегда трудно. Необходимо  дать сотрудникам возможность  развить в себе новые навыки  и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.

9) оборудование. Ноутбук,  пейджер, мобильный телефон и  т.д., которые могут использоваться  также и в личных целях, - все  это очень веские мотивирующие факторы.

ЗАДАНИЕ №10:

Оценка кадровой политики и стратегия управления персоналом

При совершенствовании  системы управления персоналом ОАО "Мегафон-Ритейл" рекомендуется  использовать следующие инструменты:

1). Разработать комплекс  по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди промышленно-производственного персонала, а именно:

а) материальное стимулирование:

- разработать программу  предоставления бесплатных санаторно-курортных  путевок;

- оплата телефонной  связи;

- оплата обедов для  работников;

- корпоративные праздники  с вручением подарков (Новый год,  День рождения компании, День  защитника Отечества, 8 Марта);

 б) нематериальное  стимулирование: - возможность пользоваться  корпоративной библиотекой;

- проводить профилактику  заболеваний 

- вакцинацию сотрудников  от гриппа (ежегодно осенью). Перед  принятием решения об обновлении  программы нематериального стимулирования  необходимо провести анонимный  опрос сотрудников (анкетирование), выяснить их мнения и пожелания по изменению соцпакета. Наиболее интересные предложения

в) пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы  мотивации. В деле создания системы  мотивации обратная связь очень  важна: в анкете необходимо не только предлагать новые предложения, но и давать оценку существующим. Таким образом, мы получаем представление о действенности системы, оцениваем востребованность ее элементов . Не менее важным моментом в функционировании системы нематериальной мотивации является финансовое обоснование ее эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу мы просчитываем возможный экономический эффект и составляем бюджет затрат. Затем на Совете директоров, при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета предприятия представляем аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями отправляется на утверждение Генеральному директору. Анализ эффективности проведенных изменений - обязательная часть работы директора по персоналу, он будет проводится раз в полгода. Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

1. результатов анонимного  анкетирования;

2. показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);

3. коэффициента текучести  кадров.2). Внедрить в отдел по  работе с персоналом Центр  "Молодой специалист", который должен реализовать программу обязательного обучения молодых специалистов, основными задачами которой являются:

1. адаптация молодых  специалистов, подготовка их к  эффективному выполнению поставленных  задач;

2. развитие технических  навыков необходимых для работы;

3. подготовка специалистов  с лидерским и творческим потенциалом;  Центр должен осуществлять работу  по нескольким направлениям:

1. представлять интересы  молодых специалистов перед руководством  Общества;

2. содействовать росту  мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;

3. помогать в решении  социальных проблем, вопросов  производственной деятельности;

4. курировать молодых  специалистов, испытывающих трудности  с выполнением поставленных перед  мини задач. Эта программа может состоять из трех этапов продолжительностью в 1 год каждый:

1 этап: знакомство с  Обществом (с организационной  структурой и производством, с  коллективом предприятия, непосредственно  с функциями и полномочиями  структурного подразделения в  котором будет проходить трудовая деятельность молодого специалиста, со своими должностными обязанностями, с рабочим местом и т.д.);

2 этап: углубленное изучение  нормативной базы касающийся  трудовой деятельности, закрепление  практических и технических навыков,  повышение уровня квалификации, ведь высокий уровень знаний и навыков специалистов - залог успешного решения задач и достижения стратегических целей, стоящих перед предприятием;

3 этап: выявление управленческого  потенциала, проводится в форме  деловой оценочной игры. В ходе игры участники оцениваются умение работать в команде и мотивация к развитию. Специальная комиссия наблюдая за ходом игры и оценивая результаты, выявляет участников наиболее проявивших себя, которые получают индивидуальные рекомендации и оценку профессиональных и личных качеств. Молодые специалисты, успешно применяющие полученные знания и демонстрирующие эффективность на рабочем месте, зачисляются а кадровый резерв ОАО "Мегафон-Ритейл". Для регистрации результатов работы с молодыми специалистами можно применять следующие методы:

1. анкетирование, опросы, интервью;

2. участие в конференции;

3. оценочные процедуры  (расчет экономической эффективности);