Отчет по организационно-экономической практике на предприятии ОАО «Мегафон-Ритейл»

 

 

 

 

 

 

ЗАДАНИЕ №6:

Анализ системы обучения персонала

 

Большинство современных  программ обучения представляют собой  сочетание различных приемов  подачи материала - лекций, семинаров, деловых игр, моделирования ситуаций, видеоматериалов. Универсального метода обучения не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Компания ОАО «Мегафон-Ритей» практикует данные системы обучения.

1) Лекционное занятие.  Традиционная в системе образования  форма обучения, заключающаяся в  изложении материала преподавателем (желательно с использованием доски). Больше всего подходит для изучения теоретических вопросов. Желательно, чтобы обучающиеся получали методический материал, соответствующий по содержанию лекции, а также имели возможность задать вопросы и закрепить пройденное на занятиях, использующих другие формы обучения.

2) Семинары. Представляют собой  обмен мнениями участников. Групповое  обсуждение больше всего подходит  для освоения обучаемыми опыта  других людей и стимулирует  к пересмотру мнений, позиций,  поведения. Эта форма обучения может использоваться для закрепления полученных знаний и опыта, например, в ходе лекционных занятий.

Отметим, что в большинстве  случаев, когда занятия проводятся с небольшой (8-10 человек) аудиторией, семинары могут быть гораздо эффективней  лекционных занятий. При этом возможно использовать такую форму семинаров, когда обучающиеся предварительно получают методические материалы (теорию), изучают их, а затем обсуждают на семинаре.

3) Деловые и ролевые  игры, тренинги. Эта форма - "обучение  через действие" в ситуации, приближенной  к реальной. Обучающиеся выступают  участниками смоделированных ситуаций, в которых им приходится принимать решение и действовать. Эти методы помогают обучающимся уяснить свои сильные и слабые стороны, оценить позиции и реакцию других людей, развить навык общения и изучить новые методики. Эти формы обучения больше подходят для подготовки по практическим вопросам, например, для менеджеров по продажам по вопросам техники продаж.

4) Практическая работа. Представляет собой практическое  освоение обучаемыми каких-либо  операций и отработку навыков  выполнения этих операций. Примером  такой работы может быть работа по освоению компьютерных программ в учебном классе или на выезде у потенциального клиента (для менеджеров по продажам программного обеспечения) в присутствии и под руководством непосредственного руководителя либо более опытного менеджера по продажам.

Также хорошим примером практических занятий являются звонки в режиме телеконференции. Этот способ используется для постановки навыков  общения по телефону в период испытательного срока у менеджеров по продажам и  заключается в том, что менеджер получает возможность прослушивать профессиональные переговоры по телефону, которые проводит его непосредственный руководитель (или менеджер, эффективно владеющий этими навыками) в режиме on-line (реального времени), а также, будучи прослушанным, сразу узнать об ошибках, которые он сам допускает при переговорах.

5) Самостоятельная подготовка. Заключается в изучении методических  материалов и литературы. Больше  всего она подходит для освоения  обширных теоретических вопросов  и концепций и должна особенно  широко использоваться на ранних этапах обучения. Обычно самостоятельную подготовку организуют по следующей схеме.

1. Обучающийся получает  список вопросов для изучения  и соответствующую литературу  и методические материалы.

2. Для изучения отводится  определенное время.

3. Результаты проверяются  контрольными вопросами.

 

Развитие персональных компьютеров позволяет преодолеть недостатки этой формы обучения. Компьютеризированное обучение с использованием средств  мультимедиа обеспечивает более  высокую степень усвояемости материала (30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы. Правда, стоимость такой разработки стоит для организации очень и очень дорого.

6) Наставничество. Инструктаж. Разъяснение и демонстрация приемов  работы на рабочем месте, которое проводится человеком, давно (или успешно) выполняющим данные функции. Это недорогой и очень эффективный метод развития простых навыков, поэтому широко используется в современных организациях.

Все методы могут быть разделены на две большие группы - обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Основные методы на рабочем месте: практические занятия и наставничество; вне рабочего места: лекции, семинары, тренинги.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят  следующие задачи в области подготовки, переподготовки  кадров и повышения их квалификации:

• выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;
• определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;
• правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
•   выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения;

 

Основные задачи, стоящие  перед корпоративным обучением:

 

• подготовка сотрудников к выполнению новых производственных задач;
• систематическое обновление знаний персонала;
• формирование навыков практического применения полученных знаний.

 

Для того чтобы сформировать систему обучения персонала необходимо разработать и утвердить ряд  организационно – распорядительной документации, а именно:

1)    Методика  предоставления оплаты  обучения  персонала за счет организации.

2)    Схема функциональных  взаимосвязей отдела персонала  по функции обучения персонала  с другими отделами .

3)    Оперограма  процесса функционирования системы обучения персонала.

4)    Порядок составления  затрат  на обучение персонала. 

5)    Порядок составления  бизнес – плана по обучению  персонала.

6)    Положение  о отделе персонала, обеспечивающего  работу функции обучения персонала

7)    Должностная инструкция  менеджера по персоналу, предусматривающая выполнение функции, связанной с обучением персонала.

8)    Инструкция  по выявлению потребности в  обучении персонала .

9)    План –  график внедрения проекта формирования  системы обучения персонала. 

     Организация  обучения сотрудников предполагает  затраты, отдача от которых  не всегда очевидна. Возможно, именно  поэтому вопрос развития персонала  для многих компаний является  достаточно сложным. Для нашей  компании он рассматривается  как необходимый фактор роста и развития персонала и самой организации. Обучение позволяет мотивировать персонал, удерживать наиболее лояльных сотрудников, способствует росту производительности фирмы. Процесс обучения не должен быть стихийным. Поэтому в конце каждого финансового года создается план развития на год, на основе которого составляется примерный бюджет на обучение.

 

ЗАДАНИЕ №7:

Анализ  планирования деловой карьеры и  формирования кадрового резерва.

 

В компании происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию.

Целью их развития является обеспечение компании хорошо подготовленными  и мотивированными работниками  в соответствии с ее стратегией. При этом важным является:

-      обеспечение  связи с настоящими и будущими проблемами;

-      эффективность  производства;

-      поддержка  высшего руководства;

-      выявление  благоприятных и неблагоприятных  факторов бизнеса;

-      постоянный  анализ внешней среды и выбор  стратегии деятельности в этой  среде.

 

ОАО "Мегафон-Ритейл" развивает инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно – технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций.

 

Среди наиболее важных тенденций  в развитии человеческих ресурсов ОАО " Мегафон-Ритейл" можно отметить:

-      прогнозирование  и планирование персонала;

-      определение потребности в обучении;

-      своевременное  повышение квалификации новых  сотрудников;

-      укрепление  связей с другими организациями  по обучению и тренингу;

-      аттестацию  персонала;

-      систему  профессионального роста, важное  значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;

-      повышение  гибкости системы развития персонала  и ее ориентация на конечные  результаты;

-      сочетание  индивидуального обучения с обучением  в командах;

-      движение  от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;

-      переход  от стандартных программ обучения  к гибким, проблемно – ориентированными  программами развития.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Не менее важным направлением является создание системы комплексной  оценки работника, его потенциала, результатов  его труда. Оценка потенциала работника  проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации  и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать  человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение  по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его  работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

Другими словами, возникает  обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать  сумму следующих пяти групп оценок:

1.    Оценки уровня  профессиональной подготовленности, т. е. оценки знаний, навыков,  умений.

2.    Оценки непосредственного  руководителя, включающей оценку  качества и эффективности труда  работника, его мастерства и дисциплинированности.

3.    Оценки личностных  качеств (по итогам психодиагностики).

4.    Оценки (выводы) последней аттестационной комиссии.

5.    Заключительной  оценки руководителя предприятия  .

 

Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны АОС по вопросам общения, диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.

 

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана  с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально  новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать  в разработке кадровой стратегии  организации.

Одним из ключевых вопросов кадровой работы остается формирование резерва кадров на выдвижение и предметная работа с ним. Работа по созданию резерва  кадров для выдвижения на руководящие  должности предприятия предусматривает  планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, которая и позволяет обеспечить непрерывный отбор кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств. Особое внимание уделяется подготовке управленческих кадров на должности номенклатуры ОАО "Мегафон-Ритейл".

В ОАО " Мегафон-Ритейл " разработано Положение о работе с резервом кадров на выдвижение на руководящие должности в ОАО " Мегафон-Ритейл ", а также разработана  форма списка резерва, которая включает информацию по параметрам, позволяющим более взвешено подходить к кандидатам, внесенным в списки резерва, более объективно планировать с ним работу.

Методология формирования резерва позволяет выстроить  четкую линию определенности работы с резервом, включающую отбор и формирование резерва, разработку карьерного плана для каждого резервиста, обучение и периодическую аттестацию, назначение на более высокую должность.

С целью создания методической помощи в оценке профессионально  – личностных качеств кандидатов для включения в резерв разработан специальный автоматизированный комплекс "Оценка психологической и профессиональной пригодности работников", который включает пакет компьютерных программ, применяемый для улучшения резерва кадров на выдвижение.

Для обучения резерва разработана единая система подготовки в отрасли,  взят курс на разработку и сопровождение программ управления карьерой резервиста.

 

Подготовка руководящего персонала, а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т. е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.