Краткосрочное планирование на примере автотранспортного предприятия ООО «СДЛ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Бюджетирование способ финансового планирования

Одной из основных задач краткосрочного финансового планирования является эффективное обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное  использование временно свободных  денежных средств.

На каждом предприятии может  быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий. Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет – это скоординированный  по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области  финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая  прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление. Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.) [17].

Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуются финансовые ресурсы, то есть деньги, вложенные  в здания, машины и оборудование, в покупку и хранение запасов, счета дебиторов и другие активы. В большинстве компаний накопившаяся потребность в капитале растет не равномерно, а скорее волнообразно, и имеет отчетливо выраженную положительную зависимость от роста объемов операций компании. Однако возможны и определенные сезонные колебания. Наконец, будут возникать и непредсказуемые заранее ежемесячные или еженедельные колебания. Накопившаяся потребность в капитале может быть удовлетворена за счет краткосрочных и долгосрочных источников финансирования. Когда долгосрочное финансирование не покрывает всех потребностей в капитале, компании следует прибегнуть к краткосрочному финансированию [18].

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1. Аналитическую:

- переосмысление бизнес-идеи;

- коррекция стратегии;

- постановка дополнительных целей;

- анализ операционных альтернатив;

2. Финансового планирования: вынуждает  планировать и тем самым обдумывать  будущее;

3. Финансового учета: вынуждает  учитывать и обдумывать совершенные  действия в прошлом и тем  самым помогает принимать правильные  решения в будущем;

4. Финансового контроля:

- позволяет сравнивать поставленные  задачи и полученные результаты;

- выявляет слабые и сильные  стороны;

5. Мотивационную:

- осмысленное принятие плана;

- ясность постановки целей;

- наказание за срыв;

- поощрение за выполнение и  перевыполнение;

6. Координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

7. Коммуникационную:

- согласование планов подразделений  компании;

- нахождение компромиссов;

- закрепление ответственности  исполнителей.

Последовательность построения системы  текущего бюджетирования в общем случае может быть представлена следующим образом:

- разрабатывается система годовых  бюджетов компании, определяются  планируемые результаты работы  и целевые значения показателей  системы на будущий год;

- проводится анализ рисков отрицательного  развития событий и разрабатывается  комплекс мероприятий по снижению  рисков;

- разрабатывается система месячных  бюджетов компании для детализации  и уточнения годового плана;

- разрабатывается система контроля  выполнения годовых и месячных  бюджетов и управления по отклонениям,  определяется механизм корректировки  планируемых данных;

- разрабатывается система мотивации  сотрудников организации, сфокусированная  на выполнение бюджетов и достижение  целевых показателей [19].

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя основными группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт показывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятии. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рисунок 2).

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) – разработать  модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения  доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры  бюджетов) определяется общая схема  формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа  формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения  и консолидации бухгалтерского, производственного  и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при  составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего  процедуры планирования, мониторинга  и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки  бюджетов

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям [20].

Рис. 2. Этапы постановки системы  бюджетирования

Выделяют три основных подхода  к процессу бюджетирования:

- "сверху вниз";

- "снизу вверх";

- "снизу вверх/сверху вниз".

Подход "сверху вниз" означает, что  высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода – слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей. Подход "снизу вверх" применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение. Подход "снизу вверх/сверху вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании [21].

Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении  степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого  направления деятельности предприятия  и рассчитать разные варианты, заранее  подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «СДЛ» И АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ЕЁ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В 2011 году

2.1. Описание предприятия  как объекта исследования

На рынке транспортных услуг г.Осташкова действует автотранспортное предприятие  ООО«СДЛ». Основным видом деятельности АТП являются грузовые повременные перевозки.   На 01.01. 2011 год ООО «СДЛ» были заключены договора с предприятиями и физическими лицами на перевозки пассажиров в течение всего календарного года. Договорные обязательства предприятия представлены в таблице 1. Структура парка подвижного состава представлена в таблице 2, технические показатели использования подвижного состава на АТП ООО «СДЛ» представлены в таблице 3. Тарифная политика предприятия предполагает достижения рентабельности перевозок шифера – 35%, перевозок глины – 19%, перевозок крупы – 12%, а перевозок щебня – 30%. Режим работы АТП ООО СДЛ» в 2011 году планируется из расчета 328 дней.

Таблица 1

 

Клиенты	Продовольственные товары		Блоки керамические		Кирпич
	Объём перевозок, тыс. т	Расстояние, км	Объём перевозок, тыс. т	Расстояние, км	Объём перевозок, тыс. т	Расстояние, км
ООО "ЮНЕСКО"	43	4
ЖБИ					15	13
ООО "МАРЖА"			43	18
ООО "КАРЕЛИЯ"	28	6
ООО "Карта+"					121	63
ООО "Нинель"			44	63
ООО "КАМРИ"	43	8
ЗАО "ПЯТЬ+"			27	16
ИП Иванов
ИП Маклаков	44	17
ИП Николаев					43	17
ЗАО "Каскад"	53	46
ООО "Форсаж"			53	46
ООО "Вега"					81	63
МУП "Водоконал"
ЗАО "Связь+"			38	43
ЗАО "Пирс"					17	23
ООО "Ворота"					15	26
ООО "Зигзаг"	84	16
ЗАО "Нива"			15	26
ООО "Айсберг"	37	12
ОАО "МЕГА+"			28	9
ИП Ларкин					14	27

 

 

Договорные обязательства ООО

ООО «СДЛ» на 20ХХ год                                 Таблица 2

Структура парка  подвижного состава

Марка подвижного состава	Грузоподъёмность, т	Наличие на 01.01	Выбытие	В то числе по кварталам
				1	2	3	4
ЗИЛ-130	5	26	0	0	0	0	0
КаМАЗ-5511	10	101	12	0	0	6	6
КамАЗ-5320	8	54	0	0	0	0	0

 

Таблица 3

Технические показатели использования подвижного состава на АТП ООО "СДЛ"

Показатели	Марка подвижного состава
	ЗИЛ-130	КаМАЗ-5511	КамАЗ-5320
Коэффициент выпуска на линию	0,91	0,83	0,87
Эксплуатационная скорость, км/ч	54	63	48
Время в наряде, ч	16	12	14
Коэффициент использования пробега	0,7	0,8	0,8
Коэффициент использования грузоподъёмности	0,8	1	0,9
Средний пробег с начала эксплуатации, тыс. км	27	103	46

 

 

2.2. План по реализации автотранспортных услуг и по эксплуатации подвижного состава