Формування системи управління адаптацією персоналу

Керівник доводить до працівника його основні функції , уточнює обов'язки і відповідальність інформацією, що містить :

• детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів;
• відомості про те , яка робота співвідноситься з іншими роботами в підрозділі і на підприємстві в цілому;§ обговорення спільних проблем і способів їх вирішення;
• нормативи якості виконання роботи і основи оцінки виконання;
• тривалість робочого дня і розклад ;
• виконання обов'язків відсутнього працівника .

Для надання допомоги в пристосуванні до умов праці , керівник знайомить працівника з « Правилами внутрішнього трудового розпорядку » , діючими на підприємстві .

2 ) Подання працівника робочому  колективу . Керівник вводить нового  працівника в робочу групу , відбувається  представлення співробітників даного підрозділу і тих працівників інших підрозділів , з якими адаптант буде взаємодіяти при виконанні своїх функцій. [18 , c . 342] .

Третій етап технології процесу адаптації

Наставник спостерігає за ходом роботи адаптанта , допомагає вирішити поточні проблеми , радить і направляє . У разі необхідності наставник уточнює і роз'яснює інформацію , отриману працівником від керівника .

1 ) Розробка адаптаційного листа. Через 1 тиждень з початку роботи  керівник ( наставник ) спільно з  адаптантов , під час співбесіди заповнюють адаптаційний лист, а саме прийнятий співробітник спільно з керівником і наставником складають і фіксують доручення , встановлюють терміни виконання намічених доручень .

 Протягом першого місяця  роботи в Центрі (до першої оцінки , яка проводиться через місяць з дня прийняття на роботу) адаптант може обговорювати всі виникаючі у процесі початкового періоду проблеми.

2 ) Розробка документа «Оцінка  рівня адаптованості співробітників» . Паралельно з етапом безпосередньої  роботи з адаптантов йде етап оцінки поточних результатів адаптації ( через 1 місяць і через 3 місяці з початку роботи). Розробка показників оцінки і проведення контрольних оцінок рівня адаптованості входять в обов'язки менеджера з персоналу , поточна оцінка проводиться лінійним керівником і наставником. Про результати оцінки на всіх етапах необхідно інформувати адаптанта .

Оцінка рівня адаптованості проводиться за передбаченими показниками , закріпленим у нормативному документі «Оцінка рівня адаптованості співробітників» . У ході оцінки виявляється досягнутий рівень по кожному з показників . Аналіз результатів оцінки проводить Менеджер з персоналу.

У загальному вигляді можна виділити 2 основні групи критеріїв оцінки рівня адаптації:

• Об'єктивні :

- Продуктивність діяльності ;

- Поведінка в колективі ( участь / неучасть працівника у вирішенні  проблем колективу , в конфліктах ) .

• Суб'єктивні :

а ) з боку адаптанта :

- Задоволеність працею , умовами  праці та ін ;

- Задоволеність колективом , оцінка  взаємин у колективом , керівником, визначення свого місця в колективі ;- Психофізіологічний стан (стомлюваність , дратівливість і т.д.);

- Очікування працівника (закріплення , професійне зростання , звільнення) .

б) думку колег , наставника і керівника про професійні якості адаптанта, його трудової і соціальної активності , положенні в колективі .

Як показники продуктивності діяльності працівника використовуються дані про виконання завдання, зафіксованого в адаптаційний аркуші працівника . Ці дані зводяться менеджером з персоналу і порівнюються з планованими на цей період і у відповідному документі робиться відмітка про міру їх відповідності. [ 9 , c . 143 ] .

Поведінка в колективі також частково фіксується за допомогою зведених результатів наскрізний оцінки (оцінка відносин з колегами по роботі , оцінка відповідності поведінки нормам внутрішнього розпорядку ) , а також за допомогою опитування самого працівника , його колег , наставника, керівника. Для оцінки рівня адаптованості був розроблений документ «Оцінка рівня адаптованості співробітників». Документ включає в себе перелік оціночних показників про прояв професійних і особистісних якостей працівника , виконання ним функціональних обов'язків , засвоєнні загальних принципів діяльності кафедри та прийнятті норм корпоративної культури .

Для оцінки показників була прийнята 3 -х бальна система . Кожному балу відповідає розшифрування показника , виходячи з:1 бал - дуже низька оцінка , незадовільний значення показника ;2 бали - задовільний значення показника , швидше задовольняє , ніж не задовольняє ;3 бали - найвища оцінка , що характеризує відмінне значення показника. Максимальна кількість балів - 30 , мінімальне - 10 балів.

Кожному показнику з переліку присвоюється бал , відповідно до розробленої 3 - х бальною шкалою. За підсумками оцінки підраховується загальний бал , який свідчить про рівень адаптованості працівника на момент проведення оцінки . Для складання висновку про адаптованості більш важлива не сума балів , а розшифрування показника , відповідна балу.

Прийнято наступні бали , що характеризують рівень адаптованості :26 - 30 балів - високий рівень адаптованості ;16 - 25 балів - середній рівень адаптованості ;менше 16 балів - низький рівень адаптованості .Оцінка рівня адаптованості проводиться двічі: через місяць з початку роботи адаптанта і після закінчення випробувального терміну - 3 місяці.

Оцінка здійснюється по перерахованих в даному документі показниками , шляхом збору та змістовного аналізу інформації про виявлення професійних і особистісних якостей адаптанта , виконанні основних функцій , засвоєнні загальних принципів діяльності структурного підрозділу (кафедри ) та прийнятті встановлених норм трудового розпорядку. Кожному показнику присвоюється бал відповідно до розробленої 3 -х бальною шкалою . За підсумками оцінки підраховується загальний бал , який свідчить про рівень адаптованості працівника на момент проведення оцінки: 26 - 30 балів - високий рівень адаптованості ; 16 - 25 балів - середній рівень адаптованості ; менше 16 балів - низький рівень адаптованості .

3 ) Розробка бланка оцінки адаптації. Бланк оцінки адаптації фіксує результати оцінки , проведеної в 2 етапи: через 1 місяць і через 3 місяці з дня прийому співробітника на роботу. Зберігається в особистій справі співробітника в службі персоналу . Заповнюється менеджером з персоналу.

Затверджено наступні терміни проведення оцінки рівня адаптованості :

• після закінчення першого місяця роботи - перша оцінка , при необхідності корекція програми адаптації , інформування про результати оцінки та формування рекомендацій щодо подальшої роботи керівнику та адаптантов ;
• після закінчення 3 -х місяців роботи - оцінка рівня адаптованості, виявлення динаміки оціночних показників за результатами першої і даної оцінок.

4 ) Розробка бланка відкликання  про роботу нового співробітника в період адаптації. 1 раз на місяць протягом 3 -х місяців наставник або керівник підрозділу пише відгук про роботу нового співробітника за встановленою формою. Відгук дозволяє встановити негативні фактори адаптації , після чого менеджер по персоналу в межах своєї компетенції приймає оперативні заходи щодо усунення цих факторів.

5 ) Розробка анкети співробітника . Співробітник заповнює анкету наприкінці свого випробувального терміну. Анкетне опитування проводиться для визначення та аналізу його рівня соціально- психологічної та професійної адаптованості . Анкета розроблена на базі спеціалізованої літератури . Набір питань в анкеті охоплює всі аспекти проведення адаптації.

Виявлення думки самого співробітника про хід проходження ним адаптації та про значення проведених заходів допомагає з'ясувати причини поганої адаптованості , виявити недоліки в запропонованих йому заходах , його ставлення до керівника , наставнику і членам робочого колективу .

6 ) Розробка укладення про підсумки  адаптації. Завершення проведення основних заходів , спрямованих на прискорення процесу адаптації нового працівника . Керівник ( наставник ) пише висновок про підсумки адаптації і надає його в службу персоналу .За підсумками останньої оцінки менеджером з персоналу складається письмовий висновок у довільній формі про стан рівня адаптованості працівника до моменту закінчення терміну стажування .

 У висновку вказується виявлений  рівень адаптованості , зафіксований  в бланку оцінки адаптації , дається  рекомендація про продовження ( припинення ) роботи з управління адаптацією :

• високий рівень адаптованості , рекомендовано зняти працівника з обліку за адаптації ( припинити роботу з адаптації );
• середній рівень адаптованості , тенденція до підвищення рівня ( поліпшення оціночних показників) , рекомендовано продовжити роботу з адаптації ( з розробкою конкретних заходів) , підсумковий рівень адаптованості буде оцінений додатково або при плановій атестації ;

 низький рівень адаптованості , рекомендовано розглянути питання  про можливе припинення трудових відносин з даним працівником до закінчення терміну стажування . [ 8 , c . 321-322 ] .

На підставі рекомендації керівник приймає відповідне рішення і доводить його до відома працівника . У разі прийняття рішення про продовження роботи з адаптації керівником спільно з менеджером з персоналу встановлюється строк , протягом якого така робота проводитиметься , плануються заходи , спрямовані на надання допомоги по тим елементам процесу адаптації (адаптація до умов праці , до колективу , до специфіки професійної діяльності тощо) , за якими при оцінці був виявлений невисокий рівень адаптованості . Проведення заходів має на меті загального поліпшення рівня адаптованості працівника . Протягом 1,5-2 років (залежно від результатів оцінки рівня адаптованості ) ведеться періодичний контроль за процесом адаптації. Цю роботу менеджер з персоналу , в обов'язки якого входить не рідше одного разу на квартал зустрічатися з адаптантов і їх керівниками для виявлення несприятливих факторів , що заважають подальшому протіканню процесу адаптації.

Узагальнений зміст етапів вдосконалення процесу адаптації персоналу представлено в таблиці 13 , де містяться основні заходи , що припадають на конкретну стадію , коло осіб , яких ці заходи стосуються і основний інструментарій , що оформляє процес адаптації працівника .Програма адаптації пріоритетна для молодих фахівців і співробітників, що мають досвід. Для співробітників при організаційних нововведеннях акцент все ж на організаційний аспект адаптації.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ

 

У першому розділі курсової роботи розглянуто та проаналізовано сутність , напрямки , види адаптації співробітників. Розглянуто аспекти адаптації для молодих фахівців , співробітників, що мають досвід , і для співробітників при організаційних нововведеннях .

Сутність адаптації як необхідної моменту функціонування будь-якої соціальної групи, організації , суспільства зводиться до активної взаємодії і взаємному пристосуванню індивіда і середовища ( особистості та колективу) для забезпечення спільної діяльності з виробництва матеріальних і духовних цінностей , а також спільної діяльності в інших , невиробничих сферах.

У теорії адаптації особливо важливе місце займає проблема трудової адаптації , яку на практиці доводиться вирішувати кожному підприємству.

Основні цілі адаптації працівників :

- Можливість більш швидкого  досягнення робочих показників , прийнятних для організації - роботодавця.

- Зменшення стартових витрат . Новий  працівник не завжди знає роботу  і те , як працює організація . До тих пір , поки він працює менш ефективно , ніж досвідчені співробітники , його робота вимагає від організації більш високих витрат.

- Входження працівника в робочий  колектив , в його неформальну  структуру і відчуття себе  членом команди.

- Зниження тривожності і невпевненості , які долають новим працівником.

- Скорочення плинності кадрів  серед нових працівників . Якщо  працівники не змогли своєчасно  освоїтися в організації , то вони  можуть відреагувати на це  звільненням.

- Економія часу безпосереднього  керівника і рядових працівників .

Працівник , який недостатньо адаптувався до роботи в організації , вимагає значно більше часу на допомогу в процесі виконання покладених на нього обов'язків .

- Розвиток у нового працівника  задоволеності роботою , позитивного  ставлення до роботи і реалізму в очікуваннях .

- Зниження витрат з пошуку  нового персоналу .

- Формування кадрового резерву ( наставництво - це можливість для  досвідченого співробітника набути  досвіду керівництва ) .

У другому розділі розглянуті учасники та етапи процесу адаптації. Також розглянуті етапи створення чи розвитку існуючої системи адаптації. Наведено методи і показники ефективності системи в цілому і адаптаційних інструментів окремо.

Проведений аналіз показав , що успішність адаптації залежить від цілого ряду умов :

- Якісний рівень роботи з  професійної орієнтації потенційних  співробітників;

- Об'єктивність ділової оцінки  персоналу (як при відборі , так  і в процесі трудової адаптації  працівників);

- Відпрацьованість організаційного механізму управління процесом адаптації ;

- Престиж і привабливість професії ;

- Особливості організації праці , що реалізують мотиваційні установки  співробітника;

- Наявність відпрацьованої системи  впровадження нововведень ;

- Гнучкість системи навчання  персоналу;- Особливості соціально-психологічного  клімату в колективі ;

- Особистісні властивості адаптованого співробітника , пов'язані з його психологічними рисами , віком , сімейним станом і т.п. 

У третьому розділі детально розглянуті розробка і вдосконалення системи . Розроблено заходи та адаптаційні інструменти , технологія процесу. Для документального закріплення адаптаційних і оціночних стандартів також доцільно розробити з урахуванням специфіки вашої компанії такі локальні нормативні документи , як « Положення з адаптації нових співробітників» або «Інструкцію по введенню в посаду».