Формування системи управління адаптацією персоналу

Управління процесом адаптації - це « активний вплив на фактори , які спричиняють її хід , терміни , зниження несприятливих наслідків і т. п. ».

Необхідність управління адаптацією зумовлюється великою шкодою як для виробництва , так і для працівників , а його можливість доведена досвідом вітчизняних і зарубіжних підприємств і організацій.

Розробка заходів , що позитивно впливають на адаптацію , передбачає знання як суб'єктивних характеристик робочого (стать , вік , його психофізіологічні характеристики , а також освіта, стаж та ін ), так і факторів виробничого середовища , характеру їх впливу (пряме чи непряме) на показники і результати адаптації. Тому при оптимізації процесу адаптації варто виходити з наявних можливостей підприємства ( в частині умов праці , гнучкого робочого часу , організації праці і т.д.) і обмежень у зміні робочого (у розвитку тих чи інших здібностей , у звільненні від негативних звичок і т. п) , необхідно також враховувати відмінності на новому і на попередньому місці роботи , особливості нової і колишньої професій , бо вони можуть бути істотними , що послужить серйозним бар'єром для професійної мобільності та проведення кадрової політики підприємства . [ 13 , c . 38 ] .

Адаптація працівника на виробництві , ефективне управління цим процесом вимагають великої організаційної роботи . Тому на багатьох підприємствах країни створюються спеціалізовані служби адаптації кадрів . Однак організаційно це робиться по-різному : залежно від чисельності персоналу підприємства , структури управління підприємством , наявності та організації системи управління персоналом , націленості адміністрації підприємства на вирішення соціальних завдань у сфері управління виробництвом та інших моментів .

Служби адаптації працівника можуть виступати як самостійні структурні підрозділи ( відділ , лабораторія ) або ж входити до складу інших функціональних підрозділів (як бюро , група і окремі працівники) - до відділу кадрів , соціологічну лабораторію , відділ праці та заробітної плати і т.п.

Іноді посаду фахівця з адаптації вводиться в штатний розклад цехових управлінських структур. Важливо , щоб служба адаптації була складовою ланкою загальної систем , управління кадрами на підприємстві .Цілі системи управління адаптацією можуть бути представлені у вигляді схеми :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Завданнями підрозділу або спеціаліста з управління адаптацією в області організації технології процесу адаптації , є:

• організація семінарів , курсів з різних питань адаптації ;

• проведення індивідуальних бесід керівника , наставника з новим співробітником ;

• інтенсивні короткострокові курси для керівників , знову вступників ;

• спеціальні курси підготовки наставників ;

• використання методу поступового ускладнення виконуваних новачком завдань;

• виконання разових громадських доручень для встановлення контактів нового працівника з колективом ;

• підготовка заміни при ротації кадрів; проведення в колективі спеціальних рольових ігор по згуртуванню співробітників.

Для найбільш ефективного вирішення даної задачі знадобиться впровадження декількох постійно проведених заходів. Так звана система адаптації , спрямована на входження нового співробітника в компанію і посаду. Система адаптації розробляється індивідуально для кожної компанії і включає в себе кілька заходів , які доповнюють один одного і допомагають співробітникові :

• детальніше ознайомитися з діяльністю підприємства;

• зрозуміти організаційну та структуру прийняття рішень прийняту в компанії ;

• зрозуміти суть роботи , і що від нього вимагається ;

• швидше навчиться не обхідних для роботи додатковим навичкам ;

• швидше встановити відносини з колегами ;

• знайти своє місце в команді.

Створення або розвиток існуючої системи адаптації включає декілька етапів.

1 . Аналіз поточної ситуації . Перш  за все необхідно проаналізувати  існуючі в компанії адаптаційні  інструменти , оцінити , наскільки ефективно  їх просування , чи не слід їх  оновити .

2 . Розробку адаптаційних процедур і алгоритмів , що відповідають стратегії розвитку організації , а значить , потребам бізнесу в цілому.

3 . Впровадження адаптаційних інструментів  у корпоративну практику.

4 . Аналіз ефективності системи  адаптації в цілому і адаптаційних інструментів окремо.

 

2.2 Учасники адаптаційного  процесу

 

В успішній адаптації нового співробітника зацікавлена ​​насамперед компанія . Це не тільки питання комфорту новачка , але і набуття ефективного і лояльного співробітника . У період випробувального терміну у людини складається стійка думка про компанію , він становить перше враження , яке в подальшому буде складно змінити.

Досвід показує , що не всі компанії приділяють особливе увагу адаптації співробітників , віддаючи її на від ¬ куп керівникам підрозділів , в які приходять новачки. У керівника може не виявитися достатньо ресурсів (часу , бажання і терпіння ) для повноцінної адаптації не тільки на рівні бізнес - процесів , а й на рівні корпоративної культури , взаємин з колегами.

У деяких компаніях прийнято вважати , що розвиток персоналу є виключною прерогативою співробітників НR-служби , що в корені невірно.

Ідеально , якщо з боку компанії в адаптації нового співробітника беруть участь чотири сторони:

1 ) наставник ;

2 ) безпосередній керівник ;

3 ) служба персоналу;

4 ) куратор .

На практиці участь усіх сторін зустрічається не у всіх компаніях . Зазвичай це обумовлено двома причинами : по-перше , відсутністю великої кількості новачків , у-других , відсутністю або надмірної зайнятістю якої зі сторін .І в тому і в іншому випадках функції відсутнього учасника адаптаційного процесу розподіляють між собою інші , наприклад , в ситуації, коли безпосередній керівник виступає одночасно і наставником. [ 5 , c . 99 ] .

Розглянемо функції кожної з сторін , припускаючи що в компанії всі сторони ( лінійні керівники , ставники , служби персоналу) задіяні в процес адаптації нових співробітників.

СЛУЖБА ПЕРСОНАЛУ. Досвід показує , що найефективніше , коли НR - служб виконує координуючу роль у процесі адаптації , а саме , розробляє і впроваджує адаптаційні інструменти , навчає внутрішніх клієнтів ( керівників і Ставники ) їх використання, контролює виконання затверджених процедур.

Завдання служби персоналу :

• вибудовування ефективної системи адаптації ;

• розробка і впровадження адаптаційних інструментів та заходів з адаптації ;

• періодичний моніторинг системи адаптації , оцінка ефективності адаптаційних інструментів і систем в цілому.

По відношенню до нових співробітників :

• участь у проведенні заходів з адаптації , наприклад, проведення вступного інструктажу про правила внутрішнього розпорядку , нормах техніки безпеки , положенні про комерційну таємницю і т. д.;

• проведення Wе1соmе ! тренінгу;

• підготовка Комплекту новачка ;

• емоційна підтримка новачка під час всього періоду адаптації ;

• отримання зворотного зв'язку від новачка після закінчення адаптаційного періоду .

По відношенню до наставників і лінійних керівників :

• навчання тому , що входить в процес адаптації нових співробітників , послідовності кроків ;

• навчання керівників навичкам наставництва ;

• участь у відборі та підготовці наставників ;

• розробка схем стимулювання для наставників.

Хто саме в службі персоналу координує адаптацію нового співробітника , залежить насамперед від структури служби та розподілу обов'язків всередині неї : це може бути менеджер з персоналу , менеджер з підбору персоналу , тренінг -менеджер.

Чисельність служби персоналу .Основні функції НR - служби можна розділити на дві групи. До першої належать ті , у реалізації яких вона відіграє активну роль: організація , мотивації і оплата праці , кадровий облік , навчання , пошук і підбір персоналу ( для торгових компаній). У другу групу входять функції , у виконанні яких роль НR - департаменту менш істотна : формування соціального пакета , автоматизація документообігу , створення кадрового резерву . Адаптація співробітників відноситься до другої групи .

ЛІНІЙНИЙ КЕРІВНИК. Завдання, що стоять перед керівником за ¬ дачі з адаптації нових співробітників :

1 . Визначення посадових обов'язків. Підготовка пропозиції про роботу.

2 . Постановка цілей і завдань  на період випробувального терміну , визначення змісту роботи на  цей час - новачок повинен чітко  розуміти , за якими критеріями його будуть оцінювати після того , як випробувальний термін закінчиться .

3 . Визначення наставника з числа  провідних спеціалістів відділу . Слід пам'ятати , що неправильний вибір наставника може звести нанівець ефективність всієї адаптації .

4 . Ознайомлення новачка з вмістом адаптаційного листа і роз'яснення призначення запланованих заходів.

5 . Відстеження проміжних результатів . Важливо уникати ситуації , коли  співробітника залишають без контролю на весь випробувальний термін , в кінці якого фактичні результати його діяльності розходяться з запланованими раніше . Хоча б раз на місяць необхідно розмовляти з новим працівником про те , яких успіхів він досяг і з якими складнощами стикається. За результатами такої зустрічі може бути прийнято рішення про скорочення продовження випробувального терміну.

6 . Оцінка виконаних завдань , проведення  оціночних заходів для перевірки  набутих знань ! у разі навчання  співробітника під час адаптаційного  періоду .

7 . Прийняття рішення щодо роботи  нового співробітника в компанії.

НАСТАВНИК. Наставництво - процес навчання , консультування та оцінки новачка більш досвідченим співробітником. Слід пам'ятати , що наставник не тільки допомагає новачкові адаптуватися в компанії , але і розвиває власні управлінські навички. Це , безсумнівно , додаткова відповідальність , тому що успішність адаптації новачка є показником якості роботи самого наставника. [ 14 , c . 145-147] .

Наставництво може бути як доповненням до основних обов'язків фахівця , так і основною діяльністю досвідченого співробітника на якийсь час. Ряд компаній вводять спеціальну посаду наставника ( тренера , інструктора ) , який займається тільки навчанням новачків. Такі позиції звичайно включаються в штатний розклад конкретних підрозділів , а не служби персоналу .На практиці компанії можна розділити на ті , в кототрих до наставництва вдаються тільки при появі нового співробітника , і ті , в яких інститут наставництва існує на постійній основі , і воно використовується як важливий інструмент розвитку та навчання персоналу разом з тренінгами , е - learning , самоосвітою . Дії, що виконуються наставником в адаптаційному процесі :

• підготовка робочого місця нового співробітника до першого дня його роботи;• привітання новачка з початком роботи ;

• розповідь про функції підрозділу і знайомство новачка з колективом - часто цю функцію здійснює відділ персоналу , але з досвіду ефективніше , якщо її візьме на себе наставник , який краще, ніж представник HR -служби , зможе акцентувати увагу на тому , з ким людині доведеться спілкуватися , до кого звертатися за допомогою до тих чи інших випадках ;

• знайомство з робочим місцем , обладнанням , змістом функціональних обов'язків , підготовлених керівником ;

• забезпечення доступу в Інтернет , навчання корпоративній базі даних;

• навчання у процесі роботи - добре, якщо в компанії існує план навчання або стажування , по якому працює наставник ;

• надання зворотного зв'язку , яка є інструментом розвитку новачка.

КУРАТОР. Дуже часто в літературі терміни « наставник » і « куратор » використовуються як синоніми. Пропонуємо подивитися па них трохи ширше , тим більше що все частіше йдеться про одну з нових для російських компаній форм настав ¬ робітництва -buddуing (від англ. Buddу - дружок , приятель ) . У цьому випадку до новачка « прикріплюється » « приятель ». Він допомагає тільки що прийшов співробітнику зорієнтуватися в негласних правилах компанії. Наприклад , пояснюється , як прийнято обідати т. д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА І ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ АДАПТАЦІЇ

 

3.1 Розробка Положення  про адаптацію персоналу

 

Адаптація працівника на виробництві , ефективне управління цим процесом вимагають великої організаційної роботи . Тому на багатьох підприємствах країни створюються спеціалізовані служби адаптації кадрів .

Служби адаптації працівника можуть виступати як самостійні структурні підрозділи або ж входити до складу інших функціональних підрозділів - у відділ кадрів , соціологічну лабораторію , і т.п. Важливо , щоб служба адаптації була складовою ланкою загальної систем , управління кадрами на підприємстві .

Структурний закріплення функцій управління адаптацією може проходити за наступними напрямками:Виділення відповідного підрозділу у структурі системи управління персоналом . Найчастіше функції з управління адаптацією входять до складу підрозділу з навчання персоналу .

1 . Розподіл фахівців , що займаються управлінням адаптацією , по виробничим підрозділам підприємства при скороченні , координації їх діяльності з боку служби управління персоналом .

2 . Розвиток наставництва .

Головна мета цих служб це - зробити процес адаптації нових працівників до підприємства як можна більш коротким і безболісним .

Функції цього підрозділу повинні бути орієнтовані на працівників , яким потрібна допомога в адаптації , а також випускників навчальних закладів , так як для них проблема адаптації стоїть найбільш гостро , ніж у працівників , що мають досвід роботи в колективі . [ 10 , c . 65 ] .