Формування системи управління адаптацією персоналу

3 . Розвиток наставництва , яке в  останні роки незаслужено забуте  у вітчизняних організаціях . Зарубіжні  фірми активно застосовують наставництво , розглядаючи його як форму довіри до досвідченого співробітника , а також як певного етапу в його службовому просуванні. При цьому наставництво підтримується матеріальними стимулами. В якості наставників можуть виступати як досвідчені працівники зі стажем , керівники , так і молоді співробітники , які пропрацювали кілька років і позитивно зарекомендували себе . Цей досвід , що бере свій початок в Японії, в останні роки успішно розвивається в європейських фірмах.

4 . Розвиток структурних взаємозв'язків систему управління персоналом (зокрема , підрозділи управління адаптацією ) зі службою організації управління . У багатьох зарубіжних фірмах ця служба структурно включена в систему контролінгу . Предметом функціональних взаємозв'язків між підрозділами управління адаптацією та організації управління є головним чином питання форм і принципів організації праці , системи впровадження нововведень і т.п.

До організаційних рішень за технологією процесу управління адаптацією можуть бути віднесені наступні:

• організація семінарів , курсів тощо з різних аспектів адаптації ;
• проведення індивідуальних бесід керівника , наставника з новим співробітником ;
• інтенсивні короткострокові курси для керівників , вперше вступають у цю посаду ;
• проведення організаційно - підготовчої роботи при введенні нововведень ;
• спеціальні курси підготовки наставників ;
• використання методу поступового ускладнення завдань, що виконуються новим працівником. Одночасно необхідний контроль з конструктивним аналізом помилок , допущених при виконанні завдань. Доцільно при цьому продумати систему додаткового заохочення співробітника за успішне вирішення поставлених завдань ;
• виконання разових громадських доручень для встановлення контактів нового працівника з колективом ;
• виконання разових доручень з організації роботи органу управління ( виробничої наради , ради директорів і т.п.) ;
• підготовка заміни кадрів при їх ротації;
• проведення в колективі підрозділи спеціальних рольових ігор по згуртуванню співробітників і розвитку групової динаміки .

Крім того , слід звернути увагу на реалізацію принципів організації праці , що надають мотиваційний вплив на персонал і полегшують процес адаптації співробітників. До таких принципів організації праці можна віднести:

• створення цільових проблемних груп , творчих бригад , варіювання їх складу , часу та проблематики роботи ;
• визначення раціональної ступеня свободи режиму праці , широке використання акордного принципу роботи ;
• оптимальне дублювання завдань підрозділів , введення елементів конкурсу і змагальності підрозділів , проектів тощо ;
• гласність результатів праці (як групових , так і індивідуальних) ;
• участь працівників в управлінні (використання методів групової вироблення рішень , колективної участі у розробці стратегічних програм , делегування повноважень і відповідальності тощо ) ;
• проведення нарад з раціональної періодичністю і тривалістю;
• раціональне використання виникаючих референтних груп ;
• використання творчих методів вироблення рішень;

 забезпечення зворотного зв'язку  з адміністрацією та колегами з питань досягнутих результатів праці та адекватності їх оцінки . [ 9 , c . 123-125 ] .

Центр ваги інформаційного забезпечення процесу адаптації лежить на зборі й оцінці показників її рівня і тривалості. Ці показники умовно поділяються на об'єктивні і суб'єктивні. До об'єктивних належать показники , які характеризують ефективність трудової діяльності , активність участі співробітників в її різних сферах. Крім того , показники адаптації поділяються за приналежності до одного з її аспектів , наприклад професійного аспекту (відповідність кваліфікаційних навичок вимогам робочого місця) ; соціально-психологічному (ступінь відповідності поведінки особистості нормам , сформованим у даному колективі) ; психофізіологічному (ступінь стомлюваності , рівень нервового перевантаження ) .

Суб'єктивні показники характеризують задоволеність співробітника роботою в цілому або окремими її проявами. Вони поділяються аналогічно об'єктивним по приналежності до одного з аспектів адаптації та визначають власну оцінку працівником : свого ставлення до професії та кваліфікації; відносин з колективом співробітників , з керівництвом ; самопочуття , умов і важкості праці ; розуміння ролі індивідуальних завдань у вирішенні спільних завдань організації [ 16 , c . 56-63 ] .Збір та обробку інформації про рівень і тривалості адаптації доцільно проводити в рамках процедури поточної ділової оцінки персоналу . Причому по відношенню до нових співробітників процедура ділової оцінки повинна мати більш високу періодичність в межах терміну адаптації.

Для вітчизняних організацій головна проблема інформаційного забезпечення адаптації полягає в необхідності накопичення нормативних показників рівня і тривалості адаптації. Висновок про її успішному проведенні робиться на основі порівняння фактичних і нормативних показників .

 

1.2. Організація управління  адаптацією персоналу на підприємстві

 

Управління професійною орієнтацією і адаптацією будується через формування та розвиток системи органів управління різного рівня. На регіональному та місцевому рівнях цю роботу проводять навчальні заклади , центри зайнятості , центри профорієнтації та адаптації. У реалізації основних форм цієї роботи їм допомагають організації, які є головними споживачами результатів профорієнтації та адаптації персоналу .

Вивчення вітчизняного досвіду показало , що , як правило , спеціальної служби , яка б займалася питаннями профорієнтації та адаптації в організації, не існує. Формально функції з профорієнтації виконує фахівець з підготовки кадрів , який працює з випускниками підшефних шкіл.

Питаннями адаптації займаються окремі працівники з різних підрозділів: інспектор відділу кадрів , лінійні керівники або колеги по роботі. Їх головна мета - зробити процес адаптації пристосування молодих працівників до підприємства як можна більш коротким і безболісним . Необхідно відзначити , що процес як первинної , так і вторинної адаптації значно не відрізняються , тобто всі заходи схожі один на одного і виглядають наступним чином . Процес адаптації безпосередньо починається у відділі кадрів при прийомі та оформленні на роботу. Інспектор відділу кадрів проводить невелику бесіду , в якій в загальних рисах знайомить з підприємством, відділом або цехом , де належить працювати новачкові. Потім він проводжає нового працівника на його робоче місце і представляє безпосереднього керівника. А той, у свою чергу , знайомить з колективом , колегами по роботі , з робочим місцем. На свій розсуд керівник може прикріпити до новачка наставника з числа більш досвідчених і старших працівників . Як правило , ще протягом місяця керівник проводить періодичні бесіди з новим працівником , цікавлячись труднощами , які у нього виникають , його успіхами , і систематично оцінює його роботу. Контроль за ходом процесу адаптації з боку відділу кадрів не проводиться. У деяких організаціях видаються спеціальні брошури з описом того чи іншого виду виробництва , робочого місця , професії або посади [ 12 , c . 125 ] .

При організації науково обґрунтованої системи управління профорієнтацією та адаптацією виходять з цілей і завдань , представлених на схемі у додатку Б. Для досягнення цих цілей в організаціях доцільно мати в діючих підрозділах з управління персоналом спеціалістів або самостійний підрозділ з управління профорієнтацією та адаптацією кадрів . Штат такого підрозділу повинен складатися як мінімум з двох чоловік : профконсультанта (професійна орієнтація ) і менеджера з персоналу (відбір , підготовка та адаптація працівників). У здійсненні процесу адаптації безпосередню участь беруть лінійні керівники .

Функції цього підрозділу повинні бути орієнтовані на працівників , яким потрібна допомога у професійній орієнтації та переорієнтації , а також випускників підшефних шкіл , які стоять перед вибором своєї подальшої професії , і на нових працівників , які прийшли в організацію чи змінили місце роботи всередині її .

Підрозділ з управління профорієнтацією та адаптацією має виконувати такі функції:

• вивчення та прогнозування кон'юнктури ринку праці , проведення заходів з адаптації до нього , здійснення відповідної переструктуризації кадрового потенціалу ;
• наймання і відбір персоналу з використанням професіограм і описів робіт , тестування та інтерв'ювання працівників з метою їх кращої профорієнтації ;
• розстановка кадрів по підрозділах , ділянок, робочих місць , закріпленням ротацій і внутрівиробничими переміщеннями кадрів , формування стабільного трудового колективу;
• відбір лідерів з числа молодих працівників, що володіють талантом організатора ;
• організація взаємодії з регіональною системою управління профорієнтацією та адаптацією на взаємовигідних умовах.

В обов'язки профконсультанта входять:

1 ) професійна консультація для  працівників підприємства;

2 ) збір, накопичення інформації, вивчення  та прогнозування кон'юнктури  ринку , престижності професії ;

3 ) участь у наймі і відборі  персоналу;

4 ) організація ( спільно з адміністрацією  шкіл) роботи з профорієнтації  школярів ;

5 ) налагодження зв'язків з ПТУ ;

6 ) організація обладнання кабінету  профорієнтації на підприємстві;

7 ) надання допомоги ПТУ і  школам з обладнання тематичних  стендів профорієнтації ;

8 ) організація розроблення професіограм ;

9 ) організація тематичних вечорів  для школярів ;

10 ) проведення в школах лекцій , семінарів із запрошенням робітників, керівників , спеціалістів управління  підприємства;

11 ) організація в школах виставок літератури про вибір професії ;

12 ) проведення групового обстеження  професійної спрямованості школярів ;

13 ) організація лекторію для  батьків школярів з питань  профорієнтації;

14 ) проведення в організації  дня відкритих дверей.

В обов'язки менеджера з персоналу входять:

1 ) ознайомлення з організацією , характеристика умов найму , оплати  праці;

2 ) подання керівнику , безпосередньому  начальнику , інструкторові з навчання ;

3 ) організація екскурсії по  робочих місцях ;

4 ) роз'яснення умов роботи , ознайомлення з функціями (спільно з керівником) ;

5 ) організація навчання (спільно  з відділом навчання);

6 ) введення в колектив , уявлення  співробітників ( спільно з керівником) .

Для нових працівників організується спеціальний курс навчання і виховання , покликаний найбільше швидко й раціонально адаптувати їх до стилю і методів роботи в організації або в підрозділі. Формами адаптації можуть бути лекційні та семінарські заняття безпосередньо в організації; виїзні заняття на спеціальній навчальній базі з запрошенням фахівців та експертів ; виїзної груповий тренінг [ 10 , c . 57-58 ] .

У роботі з проведення адаптації нових працівників менеджер з персоналу повинен використовувати спеціально розроблену програму. Програма адаптації ділиться на загальну і спеціалізовану . Загальна програма адаптації стосується в цілому всієї організації і зачіпає такі питання:

• загальне уявлення про організацію : привітальна мова ; тенденції розвитку , цілі, пріоритети , проблеми підприємства ; традиції , норми ; продукція та її споживачі ; види діяльності ; організація , структура , зв'язку; інформація про вище керівництво , внутрішні відносини;
• оплата праці в організації;
• додаткові пільги: види страхування ; вихідні допомоги ; допомоги по хвороби , хвороб в сім'ї , допомоги по материнству ; розмір пенсії; можливості навчання на роботі ;
• охорона праці та техніка безпеки : запобіжні заходи ; правила протипожежної безпеки та контролю; правила поведінки при нещасних випадках ; охорона здоров'я та місця надання першої медичної допомоги;
• відносини працівників з профспілкою ; терміни та умови найму; призначення , переміщення , просування , права та обов'язки працівника; виконання постанов профспілок ; дисципліна і стягнення;

 служба побуту : харчування ; кімнати  відпочинок ; інші служби побуту. [ 17 , c . 93 ] .

Після реалізації загальної програми адаптації проводиться спеціалізована програма адаптації. Вона охоплює питання, пов'язані конкретно з яким-небудь підрозділом або робочим місцем. Зазвичай цю програму проводять лінійні керівники або наставники. Ця програма включає в себе наступні питання:

• функції підрозділу , цілі та пріоритети ; організація , структура і функції; взаємини з іншими підрозділами ;
• обов'язки і відповідальність ; детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів; роз'яснення, чому ця конкретна робота важлива , як вона співвідноситься з іншими видами робіт у підрозділі і на підприємстві в цілому; тривалість робочого дня і розклад ; вимоги до якості виконуваної роботи ;
• правила розпорядження : правила, характерні тільки для даного виду роботи або даного підрозділу ; правила техніки безпеки; відносини з працівниками інших підрозділів ; харчування, куріння на робочому місці ; телефонні переговори особистого характеру в робочий час ;
• огляд підрозділи : кнопка пожежної тривоги , входи і виходи ; місця ля куріння ; місця надання першої допомоги;
• уявлення співробітникам підрозділу .

Дану програму можна використовувати як для первинної , так і для вторинної адаптації. Так як адаптація молодих працівників , які ще не мають професійного досвіду , відрізняються тим , що вона полягає не тільки в засвоєнні інформації про організацію , а й у навчанні самій роботі , в програму адаптації обов'язково має входити навчання . Особи потреби в адаптації випробовують співробітники старшого віку. Вони також потребують навчання , і їхні потреби в чомусь схожі з потребами молодих працівників , і їм часто важче вписатися в колектив. Свої особливості має адаптація жінок , які повернулися на роботу після відпустки по догляду за дітьми ; інвалідів; співробітників , які повернулися після проходження навчальних курсів . Все це не можна залишати без уваги і необхідно враховувати при складанні програм з адаптації [ 15 , c . 95-102 ] .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2. МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ АДАПТАЦІЄЮ ПЕРСОНАЛУ

 

2.1 Системи управління  адаптацією

 

Система адаптації являє собою комплекс необхідних дій для нових співробітників будь-якого рівня . Разом з тим процес адаптації співробітника індивідуальний як з точки зору його особистісних якостей , так і з точки зору його роботи. Істотні відмінності стосуються обсягу і змісту представленої в початковий період інформації. Відмінності можуть ставитися і до учасників самого процесу адаптації. Для робочого наставником може бути колега по підрозділу . У адаптації та контролі керівника середнього рівня необхідна активна участь керівників вищого рівня і співробітників служби управління персоналом .