Формирование бюджета предприятия «Ремстрой»

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

– правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

– президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)

– совет директоров организации;

– общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап – анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» – он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот – совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

В бюджетном процессе можно выделить:

1) аналитический блок, который включает методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета, а также методики по отдельным подбюджетам;

2) учебный блок, который включает бухгалтерский и оперативный учет, а также сбор информации о состоянии рынка;

3) организационный блок, который включает: функции подразделений, регламент взаимодействия и систему взаимодействия;

4) программно-технический блок, который включает технические средства и  программное обеспечение.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же – он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты [25].

В результате изучения теоретических вопросов бюджетирования можно сделать ряд выводов.

Во-первых, бюджетирование – система  планирования, контроля и анализа материальных, финансовых и иных ресурсов, потребляемых и создаваемых организацией в ходе хозяйственной деятельности. Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и структуре необходимыми денежными ресурсами.

Для достижения этой цели должны быть выполнены следующие задачи:

– установление объектов бюджетирования;

– разработка системы бюджетов операционных и финансовых;

– расчёт соответствующих показателей бюджетов;

– вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

– расчёт величины внутреннего и внешнего финансирования и выявление резервов их дополнительного привлечения;

– прогноз доходов, расходов и капитала организации.

Во-вторых, внедрение бюджетирования на предприятии приводит к упрощению системы управления, планирования и контроля за деятельностью всех организации и ее отдельных подразделений.

При этом на каждом предприятии выделяются различные виды бюджетов. Некоторые из них составляются регулярно, другие лишь в отдельных ситуациях. Но наиболее результативной системы бюджетирования можно добиться, лишь разрабатывая все бюджеты в их совокупности.

Таким образом, современное внутрифирменное управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой  целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и  оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его функционирования.

2 СОСТАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ «РЕМСТРОЙ»

   2.1 Выбор наиболее эффективного варианта планирования бюджета
предприятия

Исходные данные для варианта 34:

Фирма «Ремстрой» – это небольшого размера фирма, выполняющая ремонтно-строительные работы. Баланс фирмы «Ремстрой» на 1 января планируемого года представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Баланс фирмы «Ремстрой» на 01.01. планируемого года

В рублях

Дебиторская и кредиторская задолженности, возникшие на 1 января, погашаются в 1 квартале планируемого года. В данной курсовой работе из всех налогов планируется только налог на прибыль.

Основной вид работ фирмы «Ремстрой» – отделка керамической плиткой.

Планируемый объем работ в каждом квартале рассматриваемого года соответственно составляет 910, 780, 990 и 880 кв.м. керамической плитки при договорной цене за 1 кв.м. в размере 68 руб.

Выручка определяется по мере сдачи работ заказчикам: 65 % – в тот же квартал, когда были выполнены и сданы заказчику работы, 35 % – в следующий квартал.

Норма расхода керамической плитки на единицу работ равна 1,2 кв.м. Планируемый уровень запасов керамической плитки на конец каждого квартала должен быть равен 10 % от требуемого объема в следующем квартале, а планируемый уровень запасов керамической плитки на конец года должен составлять 240 кв.м.

Цена керамической плитки согласно договору на планируемый период, установленная поставщиком, составляет 9 руб. за 1 кв.м.

Согласно договору с поставщиками керамическая плитка поставляется по запросам: 80 % в тот же квартал, когда осуществляется поставка и 20 % в следующий квартал.

Затраты труда рабочих – 4 ч. Заработная плата рабочих – 7 руб./ч.

Переменные и накладные расходы зависят от продолжительности работ. Переменные накладные расходы  – 2,7 руб. в час. Постоянные накладные расходы – 7500 руб. в квартал, в т. ч. амортизация основного капитала – 3750 руб.

Заработная плата рабочих и все накладные расходы должны быть оплачены в том же квартале, в котором были произведены.

Административно-сбытовые расходы представлены в следующей смете:

– реклама: 1200 руб., 1200 руб., 1100 руб., 1100 руб. в 1,2,3 и 4 квартах соответственно;

– заработная плата административно-управленческого персонала: 8000 руб., 8000 руб., 8500руб, 8500 руб. в 1,2,3 и 4 кварталах соответственно;

– аренда офиса: 500, 400, 400 и 300 в каждом квартале в соответственно.

По расчетам финансового менеджера должно быть сохранено определенное сальдо денежных средств (на расчетном счете и в кассе) на конец каждого планируемого квартала не менее 7000 руб.

Кредитная политика банка – 5 % годовых, в сумме, кратной 500 руб. Проценты по кредитам начисляются и выплачиваются ежеквартально. Сумма кредита и график погашения рассчитывается с учетом необходимого сальдо денежных средств, при этом кредит планируют получить в начале квартала, а погасить – в конце.

Согласно плану инвестиций необходимо оплатить покупку нового оборудования – 21700 руб. во 2 квартале. Оборудование приобретено и пущено в эксплуатацию в первом квартале (амортизация равномерная, 10 % в год).