Анализ хозяйственной деятельности

Из данных таблицы 21 видно, что коэффициент самофинансирования в отчетном году равен 12.90. Это означает, что объем собственных источников финансирования развития производства фирмы  в 12.9 раза превышает объем привлеченных средств. Рост коэффициента самофинансирования на 1.54 ед. - с 11.356 до 12.90 свидетельствует о повышении уровня самофинансирования на  13.6%  (1.54 / 11.36 * 100).

Положительно характеризует уровень самофинансирования хозяйствующего субъекта за счет внутренних источников накопления: за счет увеличения прибыли и отчисления ее в фонд накопления - 1356 руб., использования заемных средств на 4182 руб.,  амортизационных отчислений - 197 руб., уменьшения кредиторской задолженности и привлеченных средств – 1275 руб.

2        Планирование финансов на предприятии

2.1 Цель планирования финансов на фирме

Роль планирования финансов для фирмы в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Раньше при разработке своих планов фирма извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, многих других показателях и нормативах. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов фирмы. Собственно, сама плановая работа своди­лась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и сегодня, но в условиях рынка эта задача - только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - определить свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана.

Планирование финансов является для каждого предприятия в условиях рынка базой комплексного социально-экономического планирования всей внутрифирменной деятельности. На его основе разрабатываются социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансово-инвестиционные и другие разделы долгосрочного и текущего планов. На современных предприятиях количество разделов или частей плана, а также их название и перечень применяемых показателей могут различаться в зависимости от формы собственности, концентрации производства, размера предприятия, численности персонала, корпоративных особенностей и других факторов. Могут изменяться также методика и порядок планирования: на частных фирмах планы разрабатываются самостоятельно по принципу «сверху вниз» или «снизу вверх».

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, первичной целью может является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год, 2) увеличить продвижение по службе на 15% в год и 3) снизить текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудников. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей, это становится важным при выполнении контрольных функций.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.

В-третьих, чтобы служить повышению эффективности организации цель должна быть достижимой. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

2.2 Финансовый план доходов и расходов

Для составления финансового плана необходимо в первую очередь рассчитать плановые суммы амортизационных отчислений. Амортизация представляет собой постепенный перенос стоимости ОПФ на стоимость вновь создаваемой продукции или услуг по мере их износа. Количественной мерой амортизации в денежном выражении являются амортизационные отчисления, предназначенные на полное, восстановление (реновацию) основных производственных фондов. Амортизационные отчисления с экономической точки зрения являются денежным эквивалентом овеществленного труда, израсходованного в течение одного производственного цикла создания продукции. 

2.2.1 Начисление плановой суммы амортизации

Метод начисления амортизации – линейный:

             Ам= ОПФср*Nам% / 100 ,                             (21)

где   Ам – начисленная амортизация, руб.;

        ОПФ ср – среднегодовая стоимость основных производственных фондов, руб.;

       Nам – норма амортизации, в %.

                  Nам%= 1 /Тн * 100,                                      (22)

где  Тн – срок полезного использования, месяцы.

Произведем расчет амортизации линейным способом (исходные данные см. в табл.6). Срок полезного использования ОПФ возьмем 36 месяцев.

           Nам%= 1/36*100=2.78;

           Ам= 25000*2.78 / 100=695 руб.

Плановые суммы амортизационных отчислений составили 653.3 руб. 

2.2.2 Отчисления в ремонтный фонд

Отчисления в ремонтный фонд составляют 2% от суммы амортизации.

Имеем:    695*0.02=13.9 руб.

2.2.3 Расчет плановой прибыли

Рассмотрим  способ планирования прибыли от реализации товарной продукции  - метод прямого счета. Метод прямого счета наиболее распростра-нен на предприятиях в современных условиях хозяйствования. Он применяется, как правило, при небольшом ассортименте выпускаемой продукции. Сущность его заключается в том, что прибыль исчисляется как разница между выручкой от реализации продукции в соответствующих ценах и полной ее себестоимостью за вычетом НДС и акцизов. Расчет ведется по формуле:

                            П=(В-Ц)—(В-С),                                (23)

где     П - плановая прибыль;

В - выпуск товарной продукции в планируемом периоде в натуральном выражении;

Ц - цена на единицу продукции (за вычетом НДС и акцизов);

С - полная себестоимость единицы продукции.

Фирма планирует выручку от реализации -80000руб., НДС-12203руб., себестоимость продукции – 58500 руб., цена единицы продукции - 100 руб. Таким образом, прибыль от реализации составляет: 

Преал = (В-НДС-С/С)=(85000-12203-58500)=14297 руб.

Повышение уровня рентабельности 24.43% по сравнению с фактом прошлого года 14.36% хозяйствующий субъект получит прибыли на каждый рубль затрат в производство продукции больше по сравнению с прошлым годом на  10.07 коп.                

2.2.4 Прирост оборотных средств

Прирост собственных оборотных средств необходим для увеличения основных производственных фондов, для пополнения производственных запасов (сырья и материалов) в размере 5% от плановой прибыли:

14297*5%=714.85 руб.

2.2.5 Прирост кредиторской задолженности

Кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении фирмы на конец отчетного года составляет 2 тыс.руб. Необходимый прирост – 1 тыс.руб.

2.3. Финансовый план

Составим финансовый план в форме баланса доходов и расходов в виде таблицы.

Таблица 22 – Финансовый план

3        Построение оргструктуры управления финансами на фирме

3.1 Руководящие должности по управлению финансами на фирме

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Высшей руководящей должностью является - финансовый директор. Он руководит всеми финансовыми службами фирмы, обеспечивает системати-ческое повышение эффективности производства, контролирует соблюдение режима экономии материальных и трудовых ресурсов, ищет пути повышения экономических показателей, организовывает и координирует работу всех служб по разработке организационного плана развития фирмы, анализирует информацию в целях повышения финансового состояния фирмы.

В обязанности главного экономиста - плановика входит руководство планово-экономическим отделом, организация и разработка по созданию и улучшению базы планирования и нормирования производства, обеспечение полного и достоверного учета и анализа финансово - хозяйственной деятельности.

Главный бухгалтер обеспечивает организацию точного бухгалтерского учета и отчетности, проверки организации бухгалтерского учета и отчетности, контроль за рациональным и экономным использованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности, активном воздействии на повышение эффективности хозяйственной деятельности, обеспечение правильного начисления и перечисления платежей, отчисления средств фонды эконо-мического стимулирования.

3.2 Организационная структура управления финансами

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.