Оценка эффективности системы бюджетирования

Текущий контроль базируется на обратной связи  через систему учета. Он позволяет  оценить достигнутые результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации.

Обратная  связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности и ситуационных потребностей управления.

Таким образом, суть текущего контроля состоит в  согласовании подразделениями всех платежей у определенного круга специалистов, которые проверяют основание платежа, экономическую обоснованность применяемых цен, расценок или тарифов, корректность условий договора, подтверждают предстоящие расходы подразделения соответствующей статьей утвержденного бюджета и не превышение ее абсолютной величины. Кроме того, важным элементом текущего управления затратами являются оперативные отчеты по подразделениям, местам формирования затрат и процессам.

 

 

Рассмотрим  в таблице 3.2.3    показатели эффективности функционирования системы бюджетного управления.

 

Таблица 3.2.3 – Показатели эффективности функционирования системы бюджетного управления

Показатель	I группа (4 балла)	II группа (3 балла)	III группа (2 балла)	IV группа (1 балл)
Темп сокращения сроков подготовки бюджетов	<0,25	0,25–0,4	0,4–0,95	>0,95
Индекс качества бюджетного управления	>0,95-1	0,9–0,95	0,85–0,9	<0,85
Коэффициент адекватности системы бюджетирования	0,9-1	0,8–0,9	0,5–0,8	>0,5

 

Исследование  уровня эффективности   системы  бюджетирования филиала ОАО «Концерн Росэнергоатом» «Билибинская АЭС» показало, что компания относится к IV группе.

Организационной формой результатов текущего и заключительного  контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей.

Итоговый  контроль затратных статей бюджета  осуществляется по окончании каждого  бюджетного периода. При этом наиболее оптимальным является внутреннее деление  годового бюджета на месячные.

В таких  отчетах должны отражаться три вида информации:

1) о фактических  результатах;

2) о планируемых  показателях;

3) данные  об отклонениях между фактическими  и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями.

Кроме основной информации в отчетах необходимо выделять показатели, подконтрольные менеджеру данного центра ответственности, приводить для сравнения данные предыдущих периодов и аналогичных подразделений. В отчетность об исполнении бюджетов могут включаться дополнительные показатели о количестве работающих и числе отработанных ими человеко-часов, степени загрузки производственных мощностей, изменениях в структуре и способах продаж, их объемах и т.д. Данные в отчетах обычно выражаются не только в стоимостных, но и в натуральных измерителях.

Отчетность  играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией  об исполнении бюджета, поэтому она  должна соответствовать международным критериям качества, быть понятной.

В периодических  отчетах сопоставляются запланированные  и отчетные данные. По результатам  составления отчетов проводится так называемый анализ отклонений план-факт  (т.е. оценка уровня отклонений фактических  показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

Анализ  отклонений «план-факт» позволяет  определить требующие первоочередного  внимания проблемные области хозяйственной  деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности подразделения, топ-менеджмента. 

 

 

Выводы 

Постановка  эффективной системы бюджетного управления одна из самых сильных проблем менеджмента современных компаний.

Под эффективностью (effectiveness) при внедрении системы  бюджетного управления следует понимать способность компании наладить выполнение нового или реструктуризация старого процесса бюджетирования с наименьшими издержками.

В соответствии с выявленными недостатками можно  предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования в филиала ОАО «Концерн Росэнергоатом» «Билибинская АЭС». Необходимо документально закрепить систему бюджетирования, а именно усовершенствовать положение по бюджетированию и регламент процесса бюджетирования.

В  филиала ОАО «Концерн Росэнергоатом» «Билибинская АЭС» уже существует устойчивая система бюджетирования, но в то же время она имеет достаточно много слабых мест, которые необходимо решить, в том числе и путем внедрения автоматизированной системы.

Представляется  целесообразным внедрение системы  «управления по отклонениям», при  которой внимание руководства будет  концентрироваться на существенных отклонениях по статьям бюджета  компании. Следует разработать и утвердить трехуровневый диапазон отклонений – минимальные отклонения (2-4%), отклонения в пределах нормы (5-7%), существенные отклонения (более 8%), а также систему лимитов и индикаторов, способных своевременно акцентировать внимание на возможных рисковых областях. Необходимо регламентировать и формализовать процесс бюджетирования, при котором каждый из его этапов будет согласован во времени и методологически последователен, ликвидируя возможность принятия текущего финансового плана на очередной бюджетный период без анализа и учета причин отклонений, выявленных по результатам плана предшествующего периода. Принимая во внимание сложность экономического положения в стране, компании важно активно использовать основные методы и мероприятия по антикризисному управлению и риск-менеджменту  с целью минимизации основных рисков.

Исследование  уровня эффективности   системы  бюджетирования филиала ОАО «Концерн Росэнергоатом» «Билибинская АЭС» показало, что компания относится к IV группе.

На основе систематизации выявлены следующие  проблемы бюджетирования: методологические и организационные. В составе методологических проблем формирования основных компонентов бюджетирования выделены проблемы, связанные с разработкой финансовой структуры, недостатки в формировании бюджетной модели, а также проблемы, связанные с разработкой и применением методики формирования планируемых и фактических версий бюджетов. Организационные проблемы бюджетирования сгрупированны по этапам планирования, исполнения бюджетов, формирования отчетности и контроля исполнения бюджетов. (Таблица 3.2.4.)

В целях  повышения эффективности существующей системы бюджетирования на Билибинской АЭС предложена бюджетная модель процессно-ориентированного бюджетирования обеспечивающая связь системы сбалансированных показателей с процессами основной, обслуживающей и вспомогательной деятельности. (Рисунок 3.2.2.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.2.1 – Бюджетная модель процессно-ориентированного бюджетирования.

 

 

 

 

 

Заключение

Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления финансами предприятия, предупреждая о нерациональном использовании финансовых ресурсов как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием. Организационно-хозяйственная деятельность предприятий и корпораций осуществляется путем создания и развития системы денежных отношений как основы и необходимого условия для формирования и использования финансовых ресурсов и капитала предприятия, т.е. финансов предприятия. Финансовые ресурсы, составляющие материальную основу финансов, на микроуровне экономики выступают в качестве объекта учета, анализа, планирования, распределения и использования для реализации целей, отраженных в финансовом плане (бюджете) предприятия. Поскольку предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, для поддержания и развития его деятельности требуется координация внутренних возможностей предприятия с потребностями и изменениями внешней среды.

В настоящее  время бюджетирование является одной  из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций. Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Те, кто  самостоятельно запускают традиционную систему бюджетного управления в  своей организации, знают, сколько  трудностей стоит на пути ее внедрения. Пожалуй, самая большая из них  состоит в том, что пока специалисты занимаются решением всех возникших проблем, управленческие технологии продолжают развиваться и эволюционировать. Может оказаться так, что задача еще не решена, а уже идут разговоры, что методы ее решения не идеальны.

В центре внимания акционеров и высшего руководства  предприятия находится ряд ключевых показателей его деятельности, называемых целевыми показателями. Как правило, это отдача на вложенный капитал, прибыльность активов, производительность труда и др. Эти индикаторы показывают, насколько успешно действует предприятие.

Бюджеты – это планы деятельности предприятия  и различных его структурных  единиц, выраженные в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов – это поддержка решения трех управленческих задач: прогноз финансового состояния; сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов; оценка и анализ выявленных отклонений.

В соответствии с бухгалтерской отчётностью  филиала ОАО «Концерн Росэнергоатом» «Билибинская АЭС» на 31.12.2011 стоимость активов составляет 97 146 309 тыс. руб. В структуре активов доля внеоборотных активов за 2011 год выросла с 46,30 до 57,72%, доля оборотных активов сократилась с 53,70 до 42,28%. Изменение структуры активов баланса в первую очередь связано с затратами по инвестиционной программе. В целях финансирования инвестиционной программы Общества расходуются средства от дополнительной эмиссии акций Общества, временно размещённые в банках, что приводит к уменьшению статьи финансовые вложения оборотных активов.

За 2011 год  краткосрочные финансовые вложения уменьшились почти на 12 млрд руб. За аналогичный период стоимость  основных средств, включая незавершенное строительство, увеличилась более чем на 16 млрд руб.

В структуре  выручки филиала ОАО «Концерн Росэнергоатом» «Билибинская АЭС» доминируют доходы от продажи электроэнергии (70,66%) и мощности (27,14%). Продажа тепла составляет 1,73% от выручки. Суммарная выручка от реализации электрической энергии, мощности и тепла в 2011 году составила 42 860 986 тыс. руб., что на 13,69% меньше, чем в 2010 году.

Постановка  эффективной системы бюджетного управления одна из самых сильных проблем менеджмента современных компаний.

Под эффективностью   при внедрении системы бюджетного управления следует понимать способность  компании наладить выполнение нового или реструктуризация старого процесса бюджетирования с наименьшими издержками.

В  филиала ОАО «Концерн Росэнергоатом» «Билибинская АЭС» уже существует устойчивая система бюджетирования, но в то же время она имеет достаточно много слабых мест, которые необходимо решить, в том числе и   внедрением автоматизированной системы.

В соответствии с выявленными недостатками можно  предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования в филиала ОАО «Концерн Росэнергоатом» «Билибинская АЭС». Необходимо документально закрепить систему бюджетирования, а именно разработать положение по бюджетированию и регламент процесса бюджетирования.

Исследование  уровня эффективности системы бюджетирования филиала ОАО «Концерн Росэнергоатом» «Билибинская АЭС» показало, что компания относится к IV группе.