Оценка эффективности системы бюджетирования

Порядок составления бюджетов внутри бюджетного периода заключается в следующем: до 20 числа первого месяца I квартала представляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяцы текущего квартала и на 2–4 кварталы в целом. Подведение итогов первого месяца 1 квартала осуществляется до 10 числа второго месяца I квартала.

До 20 числа  второго месяца составляются, скорректированные  бюджеты на третий месяц 1 квартала, 2 квартал с помесячной разбивкой и на II–4 кварталы в целом. Подведение итогов второго месяца I квартала осуществится до 10 числа текущего квартала.

Подведение  итогов за истекший период осуществляется до 10 числа текущего периода, при корректировке бюджетов данные о фактическом исполнении бюджета предоставляются в те же сроки – до 10 числа.

Бюджетирование  Билибинской АЭС реализуется  на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий. Оно  включает в себя совокупность взаимосвязанных  плановых документов, в которых с  обоснованной степенью детализации  показателей отражена планируемая  деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом. 

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рассмотрим  содержание этапов системы бюджетирования Билибинской АЭС.

Первый  этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй  этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

Решение об утверждении сводного бюджета  Билибинской АЭС принимает вышестоящее руководство.

Утвержденный  бюджет рассматривается как руководство  к действию.

Третий  этап — анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Оценка эффективности системы бюджетирования филиала

«Билибинская атомная  станция»

ОАО «Концерн Росэнергоатом»

 

3.1 Показатели эффективности системы  бюджетирования

 

     Постановка эффективной системы бюджетного управления (СБУ) — одна из самых сильных «головных болей» менеджмента современных компаний.

В период становления методика планировании и бюджетирования меняется по несколько раз за плановый период, основываясь на субъективных мнениях о эффективности существующей СБУ. Переделки ведут к деградации системы в целом, теряется историческая целостность данных, по многим показателям затруднительно провести временные тренды, сотрудники плановых отделов вынуждены вести двойной учет, что приводит к многократному увеличению транзакционных издержек.

Поэтому сразу на стадии постановки задачи на создание системы бюджетного управления необходимо определить цель проекта, как повышение эффективности управления предприятием и оценить эффективность процесса бюджетирования.

Для этого  надо описать сначала, что мы будем  понимать под термином «эффективность».

Наиболее  серьезной причиной, препятствующей достижению точной и признанной оценки эффекта внедрения системы бюджетного управления, заключается в отсутствии надежного метода количественной оценки эффективности создания, апробации и функционирования СБУ на предприятиях. В основном при внедрении широко применяются методы оценки экономической эффективности, которая означает, что компания в результате системных преобразований добилась роста и достигла целевых финансово-экономических показателей. Например, за год стоимость компании возросла на 20% (всегда было интересно, какой факторный анализ показывает, что это именно заслуга СБУ, а не изменившаяся конъюнктура рынка, инвестиции и т.п.).

Под эффективностью (effectiveness) при внедрении системы  бюджетного управления следует понимать способность компании наладить выполнение нового или реструктуризация старого процесса бюджетирования с наименьшими издержками.

Поэтому системы бюджетного управления надо понимать как один из бизнес-процессов  предприятия, а следовательно и  оценивать как один из бизнес-процессов.

В одном  из самых простых вариантов можно  анализировать эффективность внедрения системы бюджетирования по основным критериям:

сокращение  сроков подготовки бюджетов/управленческих отчетов;

повышение качества бюджетного планирования;

оценка  адекватности/удобства системы бюджетного управления;

интегральная  оценка эффективности системы бюджетного управления.

В зависимости  от специфики компании можно увеличить  количество критериев оценки СБУ  на порядки.

Для анализа  адекватности/удобства системы бюджетного управления условиям внешней и внутренней среды предприятия можно использовать экспертный метод, предусматривающий  единый порядок количественной оценки эффективности функционирования системы  бюджетного управления при помощи коэффициента адекватности системы бюджетирования (Кадсб ), который характеризует степень  соответствия разрабатываемых бюджетов реальным возможностям и условиям внешней среды, отдельных операционных бюджетов общей системе стратегического управления компанией.

Коэффициент адекватности/удобства системы бюджетного управления можно представить в  виде среднестатистической количественной оценки адекватности планирования операционных бюджетов:

  (1).

где Рфi – фактическая оценка планирования i-го операционного бюджета в баллах, выставленная одним экспертом; А – максимально допустимая оценка бюджета в баллах (А=10); N – количество экспертов; Кадобi. – коэффициент адекватности формирования i-го операционного бюджета.

Экспертов необходимо привлекать из топ менеджмента  компании, привлеченных консультантов и руководства структурных подразделений. Такой подход с самого начала позволит сократить издержки по согласованию методологии и уменьшит количество изменений в системе.

Балы  можно ранжировать многими показателями информативности, трудоемкости, необходимости  и т.п. присваивая им свои веса.

Соответственно  коэффициент адекватности формирования операционных бюджетов в целом по системе бюджетирования за период планирования определяется как среднеарифметическое значение по всем операционным бюджетам в заданном i - том периоде цикла бюджетирования.

Для общей  оценки эффективности системы бюджетирования предприятий нужен интегральный показатель (коэффициент) оценки эффективности системы бюджетирования, для определения которого рассчитывается каждый из вышеперечисленных показателей эффективности функционирования системы бюджетного управления (1) – (3), определяется общая сумма их значений в баллах, каждому показателю присваивается определенный вес.

В зависимости  от величины каждого из указанных  коэффициентов (1) – (3), оцененный показатель относится к одной из четырех  групп, каждой из которых присваивается  определенное количество баллов.

Интегральный  показатель эффективности системы  бюджетирования равен:

  (2).

где Бj –  балл j-того показателя эффективности  функционирования системы бюджетного управления; Вj – вес j-того показателя эффективности функционирования системы бюджетного управления.

 

Показатель	I группа (4 балла)	II группа (3 балла)	III группа (2 балла)	IV группа (1 балл)
Темп сокращения сроков подготовки бюджетов	<0,25	0,25–0,4	0,4–0,95	>0,95
Индекс качества бюджетного управления	>0,95-1	0,9–0,95	0,85–0,9	<0,85
Коэффициент адекватности системы бюджетирования	0,9-1	0,8–0,9	0,5–0,8	>0,5

 

Соответственно  группы и веса показателей эффективности  функционирования системы бюджетного управления утверждаются для каждого предприятия индивидуально на основании его специфики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Разработка мер по совершенствованию  системы бюджетирования

В соответствии с выявленными в предыдущей главе  недостатками можно предложить следующие  мероприятия по совершенствованию  системы бюджетирования Билибинской  АЭС. Необходимо документально закрепить  систему бюджетирования на уровне филиала, а именно разработать положение по бюджетированию и регламент процесса бюджетирования. Положение по бюджетированию описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета Билибинской АЭС.

Положение о бюджетировании включает следующие  разделы.

1. Общие  положения - в разделе дается  формулировка основных показателей и определений, используемых в при составлении бюджета. К таким определениям относятся центры затрат, центры ответственности, центры доходов, венчурные центры. Следует отметить, что такие понятия и определения должны быть увязаны с организационной структурой управления фирмой, иметь конкретные обозначения, обязательно быть доведенными до персонала, участвующего в разработке бюджета.

Определим центры ответственности для Билибинской  АЭС. Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. В филиале ОАО «Концерн Росэнергоатом» «Билибинская АЭС» центром доходов является отдел сбыта. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет продаж, который в филиале филиале ОАО «Концерн Росэнергоатом» «Билибинская АЭС» составляется и смета сбытовых расходов, которую предлагается ввести.

Центр затрат – структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. Центр закупок – это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. В филиале ОАО «Концерн Росэнергоатом» «Билибинская АЭС» центром закупок является отдел снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет закупок и запасов.

Центр управленческих расходов – это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу цетров ответственности можно отнести административно-управленческий аппарат (директор, коммерческий директор, бухгалтерия). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает бюджет управленческих расходов, который в данный момент на предприятии не разрабатывается.

Центр прибыли – структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Центром прибыли в нашем случае является само предприятие во главе с директором. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает бюджет доходов и расходов (БДР).