Управленческий учет

Центр рентабельности — это экономика предприятия  в миниатюре. 
Использование модели управления по центрам рентабельности позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль.

Формирование центров  рентабельности не всегда эффективно. Если выпускается однородная продукция (уголь, цемент и т. п.), которая измеряется в натуральных показателях, то нет  необходимости измерять объем производства в стоимостных показателях. Достаточно определить собственные затраты  каждого подразделения и соотнести  их на тонну продукта, выпущенного  предприятием. Нецелесообразно формировать центры рентабельности о случаях, когда центры ответственности оказывают услуги другим центрам (например, услуги отдела внутреннего аудита оказываются без указания цены услуг), а также в случаях при установлении трансфертных цен, когда возникают разногласия среди управленцев разных центров и вызывают интерес к краткосрочным результатам, принося вред предприятию в целом при решении долгосрочных перспектив развития.

Исходя из общих  условий организации управленческого  учёта, формирование центров рентабельности требует наличия полномочий центров  по решению вопросов выпуска продукции  или соотнесения выпуска продукции  и затрат на её производство. Полуфабрикат подразделения может быть использован  внутри предприятия или реализован на сторону; применения полуфабрикатного варианта сводного учёта затрат; на производство с хорошо организованным учётом затрат по местам их возникновения  и достаточно объективной системой внутренних. хозрасчетных отношений.

Основными предпосылками  формирования и организации учёта  по центрам затрат, ответственности  и рентабельности являются четкое разграничение  затрат на зависящие от функций того или иного центра, на постоянные и переменные, на прямые - как наиболее Просто контролирующие прибыль отдельного продукта; калькуляция себестоимости  с полным распределением затрат на уровне предприятия как метод  выявления отношения к себестоимости  материального и живого труда; выделение в учёте трех элементов издержек материальных, трудовых и накладных; планирование прибыли и контроль за расходами.

2.4 Состав и распределение  расходов по организационной  деятельности

Содержание служб  и отделов управления, аппарата управления структурными производственными подразделениями  влечет за собой возникновение определенных затрат. Они также неизбежны, как  и производственные расходы. Расходы  по управлению производством относят  к накладным и в целом рассматриваются  в их составе. Однако специфичность  функций управления требует, выделять из состава накладных расходов затраты  по организационной деятельности и  их классификацию. По местам возникновения  расходы подразделяются на общепроизводственные и общехозяйственные. В состав расходов по организационной деятельности, которая носит производственный характер, входят: расходы по производственному управлению; затраты, связанные с подготовкой и организацией производства, на содержание аппарата управления производственными подразделениями; амортизация зданий, сооружений, производственного инвентаря, содержание и стоимость ремонта зданий, сооружений, инвентаря, затраты на обеспечение нормальных условий работы, затраты на профориентацию и подготовку кадров, износ малоценного и быстроизнашивающегося инвентаря и др.

Расходы по организационной  деятельности общехозяйственного назначения состоят: из административно-управленческих; расходов по техническому управлению, по управлению снабженческо-заготовительной, финансово-сбытовой деятельностью; оплаты услуг, оказываемых внешними организациями; содержания и стоимости ремонта  зданий, сооружений, инвентаря общехозяйственного назначения, включая амортизацию; расходов на рабочую силу — набор, отбор, обучение, переподготовка, повышение квалификации руководителей; обязательные сборы, налоги, платежи, отчисления» проценты в  соответствии с порядком, установленным  законодательством.

Такая группировка  используется для нормирования расходов составления смет по подразделениям в разрезе классификационных  статей, контроля за исполнением смет, распределения расходов по объектам учёта и объектам калькулирования. Между тем эта группировка не обеспечивает полного раскрытия содержания затрат, следовательно, и текущего контроля за их формированием и экономической целесообразностью.

Формирование информации о расходах по организационной деятельности, степени воздействия каждого  подразделения на создание условной бесперебойной работы предприятия  входит составной частью в управленческий учёт. Эффективность системы управления измеряется системой отчетных показателей  по уровням управление и поэтому  в составе расходов по организационной  деятельности предлагается выделить следующие  группы расходов: расходы организационной  деятельности, связанные с выполнением  целевых функций; расходы по обеспечению  функционирования служб и отделов  предприятия; расходы общеорганизационной  и общеуправленческой деятельности.

Данная группировка  расходов позволяет проследить за процессом  формирования затрат, связанных с  управлением деятельностью предприятия. 
Кроме того, обобщение затрат по службам и отделам предприятия выявляет степень влияния каждого административного подразделения на эффективность системы управления предприятием в целом. При этом эффективность управленческого труда характеризуется не снижением расходов по управленческой деятельности, а тем, насколько эти расходы удовлетворяют потребностям руководителей в создании полной информационной системы для управления.

Все службы управления и каждая в отдельности направляют свою работу на решение стоящих перед  предприятием задач по увеличению объема производства и реализации продукции, улучшения ее качества, роста прибыли  и повышения рентабельности производства, обеспечения улучшения социального  положения работников предприятия. В этой связи можно считать целесообразной классификацию расходов на организационную деятельности по направлениям, с разбивкой внутри направлений расходов по статьям. Основным признаком рассматриваемой классификации должны быть виды деятельности или функции управления: административно-управленческие, по техническому управлению, управлению Производством, материально-техническому обеспечению, маркетингу и сбыту продукции, обязательные налоги, сборы и отчисления, проценты за пользование банковскими ссудами, прочие расходы.

Группировка затрат по направлениям расхода показывает содержание расходов и особенности  организационной структуры предприятия. В целом группировка по направлениям расхода применяется для изыскания  резервов снижения затрат. По отношению  к объектам учёта и калькулирования расходы по организационной деятельности являются косвенными, а по отношению к объему производства постоянными (часть — полупостоянными). Распределение данных расходов производят по методике и в составе накладных расходов.

2.5 Система управленческого  контроля за деятельностью подразделений

Под общей системой контроля на предприятии понимают коммуникационную сеть управленческого учёта, с помощью  которой обеспечивается соответствие решений, принятых на предприятии, с  реализацией их на практике и основа правильных действий в будущем,

Внутренний управленческий контроль содержит методы и способы, которые помогают управлению, планированию и контролю за хозяйственной деятельностью предприятия, подразделений и внутри них. Примерам может служить бюджетирование и составление отчетов, нормативный метод учёта затрат.

Внутренний управленческий контроль сосредоточивает свое внимание на элементах предприятия - отделах, службах, цехах, участках, бригадах, называемых центрами ответственности. Поскольку  у каждого центра ответственности  имеются свои цели, то для их осуществления  они вырабатывают свою стратегию. Иногда такую процедуру управления называют стратегическим планированием. Но по существу, стратегическое планирование не входит в систему внутреннего управленческого  контроля, так как стратегия вырабатывается предприятием и достаточно стабильна  по причине редкого появления  дополнительных новых возможностей или трудностей в достижении целей. Поэтому внутренний управленческий контроль в большей мере представляет собой процесс, с помощью которого управленцы оказывают влияние на работников организации для действительного  выполнения организационной стратегии.

На управленческий контроль воздействуют факторы окружающей среды: существо организации, правила, направления и процедуры по управлению деятельностью членов организации, культура организации, внешняя среда.

Существо организации  — люди, работающие совместно для  достижения одной или нескольких целей. Имеются две системы контроля за существом организации: механическая и сметного контроля.

Механическая система  контроля действует чаще всего в  текущий период. 
Ее суть:

1) регулярная проверка  работы подчиненных;

2) выявление отклонений  с помощью механических и автоматических  устройств;

3) регулирование  на основе измеренных фактических  результатов, полученных после  проведения работы.

Определение цели

Процесс

Автоматический  контроль

обратная обратная

Автоматическое  регулирование связь связь

 
Рис.5. Схема действия механического  контроля.

Система сметного контроля использует элементы механического  контроля и обратной связи. Она неразрывно связана с планированием и  потому применяется как в текущий  период, так и в долгосрочной перспективе.

Механическая система  и система сметного контроля организуются по- разному в зависимости от типа управления: с обратной или прямой связью. 
Обратная связь предусматривает «вход» и «выход». Под «входом» понимаются ресурсы: материальные, трудовые, финансовые. Под «выходом» - товары, услуги и затраты на их проведение. Такая связь включает в себя контроль путем сопоставления фактических данных с плановыми, корректировку плановых данных в случаях выявления отклонений. Например, при контроле за затратами, изображенном на рис. 6:

Установление стандартов

Планирование

Процесс

Контроль

Анализ проблем: увеличение производства, снижение затрат и т.п. 
Выбор вариантов поведения: использование проблемного учёта издержек и т.п. 
Принятие решений: оценка альтернативных решений, процедуры выбора и т.п.

Выработка формы  поведения: планы-бюджеты, сметы; появление  отклонений; определение причин, противоречий, конфликтов и т.п.

|Сбор данных |Обработка  данных |Оценка действий |Трактовка  | 
| | | |результатов |

Рис. 6. Схема системы  сметного контроля, основанный на принципе обратной связи.

В данной системе  фактические показатели сравнивают со сметными 
(стандартными) и осуществляют корректирующие действия с целью приведения в соответствие сметных показателей с будущими результатами.

Управление с  прямой связью предусматривает оценку ожидаемого уровня объема производства и затрат и сопоставление с  показателями планирования того или  иного момента в будущем. При  выявлении отклонений предпринимают  определенные действия для того, чтобы  свести эти отклонения к минимуму. 
Основная цель - предупредить ошибки и решить поставленные задачи в будущем.

При управлении с  прямой связью первостепенное значение имеют сметы. 
Сметы составляют, ориентируясь на желаемые результаты в будущем. В них вносят коррективы при принятии альтернативных решений до тех пор, пока смета не будет отражать планируемые результаты.

Элементами системы  внутреннего управленческого контроля являются как управление с обратной связью, так и управление с прямой связью.

Правила, направления  и процедуры по управлению деятельностью  членов организации вырабатываются каждым предприятием и существуют физически 
(охранные устройства, компьютерные пароли и др.), записаны в инструкциях, стандартах, в виде устных указаний начальников и др.

Действенность системы  управленческого контроля определяется культурой организации со своими нормами поведения, традициями, отношениями  с общественными организациями.

Характер системы  внутреннего контроля зависит от внешней среды. 
Заказчики, поставщики, конкуренты, общество, государственные органы и другие внешние стороны постоянно вступают во взаимоотношения с предприятием и влияют не только на информационную систему, ориентированную на внешних пользователей, но и на построение системы внутреннего контроля.

Ежедневный контроль осуществляет руководитель низшего  звена управления, для этого ему  необходима детализированная, аналитическая  информация, которая формируется  в управленческом учёте по центрам  ответственности.

2.6 Выбор состава  показателей и содержание внутренней  отчетности по результатам деятельности  подразделений

В системе управления деятельностью предприятия внутренняя отчетность подразделений является важнейшим инструментом контроля, представляя  собой синтезированную и обобщенную информацию.

Внутренняя отчетность подразделений — это система  взаимосвязанных экономических  показателей, характеризующая результаты деятельности подразделений за определенный промежуток времени (час, сутки, декаду, месяц, квартал, год). Различие выполняемых  функций отдельными подразделениями  предприятия определяет состав и  содержание информации, включенной во внутризаводскую отчетность.

В зависимости от целей управления, отчетность подразделяется на три типа: 
. информационная отчетность; 
. отчетность об экономических результатах; 
. результативная отчетность о персональной деятельности.

Третий тип отчетности имеет наибольшее значение в управленческом учёте. Однако только совокупность трех видов отчетности представляет информационную систему предприятия.

Информационная  отчётность чаще всего составляется по запросу и используется для  информирования руководителя о происходящих событиях. 
Данные отчетности необходимы, чтобы обратить внимание администрации и предпринять какие-либо действия с её стороны.

Отчетность об экономических  результатах предназначена для  оценки деятельности хозяйственных  подразделений, цехов, участков, бригад. Основное назначение таких отчетов  — быть основанием для принятия краткосрочных управленческих решений  и обеспечения коммуникационных связей между цехами и отделами.

Основной отчетной формой является рапорт-отчёт об итогах работы за истекший день. Он имеет форму  ведомости, показатели не требуют сопроводительного текста легко обозреваемы и позволяют оперативно осуществлять процесс управления. Все показатели отчета связаны с планом, 
Учёт по центрам ответственности предполагает отражение в отчетности показателей выработки (доходы) и затрат (расходы), эффективности для каждого структурного подразделения. Плановые данные должны быть увязаны с материальным стимулированием работающих. Исходя из этого принципа, расходы представлены по видам затрат, которые могут возникнуть и возникают в результате планируемой и фактической выработки продукции, работ и услуг. 
Такого рода отчёты о доходах расходах практикуются при установлении трансфертных цен. В течение отчетного периода по доходам и расходам обычно устанавливается месяц.