Совершенствование управленческого учета предприятия (на примере ООО «Семь хлебов»)

– в частном случае ожидаемого роста объемов производства без  расчета их точной величины или темпов затраты подразделяются на: инкрементные и маржинальные. Инкрементные затраты  являются дополнительными и возникают  в случаях увеличения изготовления какой–то партии продукции. Имея сведения об инкрементных затратах, можно определить ожидаемые результаты от появления новых рынков сбыта и возрастания объемов производства.

Если принятое решение  о дополнительном выпуске не влечет за собой увеличения абсолютной суммы  постоянных затрат, то инкрементные затраты  равны нулю. В отличие от инкрементных затрат маржинальные представляют собой  такие же дополнительные затраты, но в расчете на единицу продукции, а не на весь выпуск [12].

Маржинальные затраты  обычно различны при различных объемах  производства, так как изменяется эффективность производственного  процесса. Они уменьшаются на единицу  продукции с увеличением выпуска [22];

– также существует деление  затрат на планируемые и не планируемые.

К планируемым относятся производительные расходы предприятия, обусловленные его хозяйственной деятельностью и предусмотренные сметой затрат на производство. Они, в соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами, включаются в плановую себестоимость продукции.

Не планируемые – это непроизводительные расходы, которые не являются неизбежными и не вытекают из нормальных условий хозяйственной деятельности. Эти расходы считаются прямыми потерями и потому в смету затрат на производство не включаются. Они отражаются только в фактической себестоимости товарной продукции и на соответствующих счетах в бухгалтерском учете. К ним относятся потери от брака, простоев и др. Их обособленный учет содействует осуществлению мер, направленных на их предупреждение [5];

– при принятии определенного  решения необходимо выяснить какие  затраты (доходы) имеют отношение  к данному решению, а какие  не имеют, т.е. какие затраты (доходы) необходимо принять в расчет [22].

Принимаемые в расчет затраты  и доходы – это будущие затраты  и доходы, которые зависят от принятого  решения, не принимаемые в расчет затраты и доходы – это те, которые не зависят от принятого  решения. При принятии решения в  краткосрочный период не все затраты  и доходы следует принимать в  расчет в целях обоснования его целесообразности [12];

– процесс принятия решений  усложняется, когда рассматривается  большое количество вариантов, отличающихся друг от друга по иным показателям. Поэтому целесообразно сравнивать между собой не все показатели, а лишь те, которые меняются от варианта к варианту [22]. С этой позиции  затраты разделяют на альтернативные (вмененные) и не реагирующие на принятое решение [12].

Вмененные – это расходы, учитываемые при принятии решений. Они возникают в случае ограниченности ресурсов. Вмененные затраты называют «воображаемыми», так как их добавляют при принятии решений, но реально в будущем их может и не быть. Они характеризуют возможности по использованию производственных ресурсов, которые либо потеряны, либо ими жертвуют в пользу другого альтернативного решения [12].

Безвозвратные (или релевантные) – это расходы прошлого периода, которые возникли в результате принятого решения и никоим образом не будут изменены в будущем. Безвозвратные расходы при принятии решений в расчет не принимают [12].

3. Классификация затрат  для осуществления процессов  контроля и регулирования:

– для осуществления функции  контроля и регулирования используются плановые и фактические данные о  себестоимости произведенной продукции  и себестоимости единицы продукции. Осуществляя сравнительный анализ плановых и фактических данных, выявляют отклонения фактических результатов  от запланированных и определяют «слабые» места, требующие корректировки  и регулирования, разработки специальных  мер, направленных на выполнение плановых показателей по себестоимости. Это  одно из направлений контроля и регулирования  затрат на производство;

– учет затрат по центрам  ответственности за расходование средств  основан на принципе выделения зон  ответственности согласно организационной  структуре предприятия, которые называются центрами ответственности. Центром ответственности может быть определен участок, цех, предприятие, менеджер (руководитель), который отвечает индивидуально за его работу.

Затраты (доходы), регулируемые по центрам ответственности, классифицируются как регулируемые и не регулируемые менеджером (руководителем) данного  центра ответственности. Регулируемые затраты – это затраты, с которыми связана деятельность данного подразделения  и сфера ответственности менеджера (руководителя) этого подразделения. В противном случае затраты классифицируются как не регулируемые менеджером данного  подразделения (центра затрат).

Деление затрат на регулируемые и нерегулируемые предусмотрено  в отчетах об исполнении сметы  по центрам ответственности, что  позволяет выделить сферу ответственности  каждого менеджера и оценить  его работу по осуществлению контроля за затратами подразделения предприятия;  

– для обеспечения действенности  системы контроля за затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые. К контролируемым относятся затраты, поддающиеся проверке со стороны субъектов управления. Неконтролируемые затраты – это расходы, не зависящие от деятельности субъектов управления (например, переоценка основных фондов, повлекшая за собой увеличение сумм амортизационных отчислений, изменения цен на топливно-энергетические ресурсы и др.) [18].

Состав каждой из групп  затрат устанавливаются администрацией при планировании и расчете бюджетов. В любом случае должна быть выполнена  основная задача классификации –  обеспечение информацией системы  контроля и регулирования затрат на производство [12].

Все группировки затрат предназначены  для принятия каких-либо решений, но ситуации, возникающие в производстве, не могут быть уложены в типовые  схемы. Поэтому на каждом предприятии  может быть свой состав затрат, который  согласуется с принципом добровольности принятия администрацией того или иного набора затрат.

Таким образом, система учета  производственных затрат организуется на каждом предприятии по – разному, но классифицируются затраты в зависимости  от направлений учета. Под направлением учета затрат понимаются область  деятельности, где необходим целенаправленный учет затрат на производство. Выделяются три основных направления учета  затрат:

– определение (калькулирование) себестоимости изготовленной продукции  и финансовых результатов деятельности организации;

– принятие управленческих решений;

– осуществление планирования и контроля.

1.3. Организационная структура предприятия и ее влияни3 на управленческий учет

Под организацией управленческого  учета понимают систему условий  и элементов построения учетного процесса с целью получения достоверной  и своевременной информации о  хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью.

Наука и практика менеджмента  доказали, что сосредоточение полномочий по принятию всех решений в руках  руководителя даже небольшой организации  не только физически проблематично, но и вредно с точки зрения управления ее деятельностью. Это делает необходимым  делегирование полномочий по принятию некоторых решений работникам, и  чем крупнее организация, тем  больше полномочий передается на более  низкие уровни управления. В связи  с этим можно выделить два противоположных  вида систем управления. В децентрализованных организациях полномочия по принятию решений не сосредоточены в руках  нескольких высших менеджеров, а распределены по организации, переданы не только менеджерам низшего звена, но и простым работникам. В полностью централизованных организациях менеджерам более низких уровней управления предоставлена очень ограниченная свобода в принятии решений. Однако большинство организаций сочетают в себе эти два варианта.

Необходимость децентрализации  в управленческом учете заключается  в следующем:

• делегирование полномочий по решению повседневных вопросов дает высшим менеджерам возможность сосредоточиться на более важных проблемах;
• права по принятию решений передаются тем, кто имеет самую подробную и свежую информацию о текущих операциях;
• устранение процедур согласования и утверждения дает возможность более быстро отзываться на требования потребителей и реагировать на изменения внешней среды;
• менеджеры более низких уровней управления получают опыт и навыки, которые подготавливают их к работе на более высоких должностях;
• повышается мотивация и удовлетворенность работников своим трудом.

Организация управленческого  учета имеет целью обеспечить эффективное управление деятельностью  организации и является ее внутренним делом. Как нет двух одинаковых людей, так нет двух одинаковых хозяйствующих  субъектов, их различия определяются различием  форм собственности, масштабами деятельности, различными комбинациями факторов внешней  и внутренней среды - все это обусловливает  необходимость внедрения тех  или иных форм бухгалтерского (и  финансового, и управленческого) учета.

Для того, чтобы считать  систему управленческого учета  эффективной, необходимо, чтобы она  позволяла облегчить достижение целей хозяйствующего субъекта с  наименьшими затратами на организацию  и функционирование самой системы.

Организационная структура  системы управленческого учета  строится с учетом:

- структуры самого хозяйствующего субъекта;

- информационных потребностей руководства;

- технических возможностей и особенностей компьютерной информационной системы, используемой в хозяйствующем субъекте;

- квалификации и личных качеств менеджеров и бухгалтеров-аналитиков.

В этой связи можно утверждать, что построение системы управленческого  учета тесно связано с организационной  структурой хозяйствующего субъекта.

Организационная структура  представляет собой деление хозяйствующего субъекта на структурные подразделения (центры ответственности) и их ранжирование. От построения организационной структуры  зависит система управленческого  учета предприятия. Администрация  сама решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая  структура управления организацией, другими словами, определяет организационную  структуру.

Организационную структуру  хозяйствующего субъекта можно определить как разделение организации на отдельные  структурные подразделения и  службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций  по решению задач, возникающих в  ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих  перед организацией в целом.

В экономической литературе встречается и другая трактовка  организационной структуры. В частности, она определяется как совокупность линий ответственности внутри организации, каждая из которых показывает направление  движения информации (например, отчетной).

В зависимости от степени  ответственности, возложенной на менеджеров, организационная структура хозяйствующего субъекта может быть дифференцирована как централизованная и децентрализованная.

Централизованные структуры  имеют иерархическую, пирамидальную  форму, построенную по функциональному  принципу (администрация, финансы, снабжение, производство, маркетинг и т.п.). В  основе системы управленческого  учета таких организаций лежат  главным образом центры затрат. Такая  система управления по своей сути является консервативной, предполагает максимум принуждения и не обеспечивает свободы действия сотрудникам предприятия. Централизованная система управления была свойственна практически всем предприятиям СССР.

Анализ опыта прошлых  лет показывает, что деятельность последних лет - жестко централизованная система управления, доставшаяся  российским коммерческим организациям в наследство от административной экономики, становится тормозом их развития. Она  снижает инициативу исполнителей, препятствует гибкости и оперативности в управлении.

Выход из сложившегося положения  руководство организаций видит  в предоставлении своим структурным  подразделениям большей хозяйственной  самостоятельности и как следствие - в возрастании их ответственности  за принимаемые решения.

Рыночные отношения требуют  новых подходов к организации  внутрифирменного управления. В условиях быстро меняющейся рыночной среды существенно  возрастает поток информации, которую  необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого  решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и  в части принятия управленческих решений. Порой отдельные структурные  подразделения начинают работать как  мини-предприятия, не являясь при  этом самостоятельными юридическими лицами. Другими словами, начинается процесс  формирования децентрализованной организационной структуры предприятия. Организационная структура большинства российских организаций по-прежнему остается высоко регламентированной в сравнении с западными предприятиями. Российским организациям предстоит еще долгий путь в этом направлении, но движение уже начато.