Разработка мероприятий по улучшению финансового состояния предприятия (на примере ИП Петровский С.А.)

- Перераспределение кредиторской  задолженности.

Правильное распределение  кредиторской задолженности и недопущение ее просрочки свидетельствует об удовлетворительной работе предприятий. Финансовые службы организации не должны допускать задержки в погашении кредиторской задолженности, т.к. это приведет к дополнительным расходам в виде штрафов и пеней.

- Продажа бизнеса.

Если данный вид деятельности не только не приносит предприятию  никакой чистой прибыли, но и имеются  убытки от производственно-хозяйственной  деятельности, необходимо принять решение  о смене руководителя. Новый руководитель должен быть более профессионален, компетентен в данной отрасли и являться генератором идей.

Оптимизация финансового  состояния – важнейшее условие  быстрого развития фирмы, реализации ее стратегических целей, повышения конкурентоспособности.

Проведенный анализ финансового состояния ИП «Петровский С.А.» показал, что предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью. Однако на конец 2008 года заметен значительный рост дебиторской задолженности, а, значит, предприятие испытывает недопоступление финансовых средств, которые можно направить на погашение имеющихся обязательств предприятия.

Поскольку дебиторская  задолженность представляет собой  обездвижение собственных оборотных  средств, т.е. в принципе она не выгодна  организации, то с очевидностью напрашивается  вывод о ее максимально возможном сокращении. Дебиторская задолженность может быть сведена до минимума, тем не менее, этого не происходит по многим причинам, в том числе и по причине конкуренции.  [19.- С.25.]

Как бы ни была эффективна система отбора покупателей, в ходе взаимодействия с ними не исключаются всевозможные накладки, поэтому организация вынуждена создать некоторую систему контроля за исполнением покупателями платежной дисциплины.

Квалифицированное управление дебиторской задолженностью является одним из видов укрепления финансового положения предприятия.

В условиях финансового кризиса и инфляции анализ и управление дебиторской задолженностью имеет особое значение, так как подобная иммобилизация оборотных средств становится особенно невыгодной.

Система управления дебиторской задолженностью – это процесс, в который вовлечены разные звенья менеджмента компании. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения организации, поэтому необходимо четкое распределение ответственности за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами.

Предлагается ввести на предприятии следующее распределение функций:

1. Бухгалтер по учету дебиторов и кредиторов ежедневно регистрирует поступающие платежи, проверяет работу базы данных на предмет начисления 
штрафов и пеней направляет «Уведомление о нарушении срока оплаты и сумме начисляемых пеней» менеджеру по продажам, финансовому менеджеру и главному бухгалтеру по электронной почте.

2. Финансовый менеджер  ежемесячно ранжирует клиентов по установленному алгоритму. При изменении статуса клиента (и соответственно условий отгрузки и оплаты) финансовый менеджер направляет менеджеру по продажам  «Оповещение об изменении статуса клиента» и при необходимости - «Распоряжение о прекращении отгрузок данному клиенту».

3. Менеджер по продажам уведомляет клиента об изменении условий в рамках договора, напоминает о необходимости оплаты, проводит с ним встречи и переговоры, предлагает схемы погашения долга (график погашения, взаимозачет, оплата векселем). Кроме того, необходимо составить акт сверки (в двух экземплярах).

4. Юридический отдел в случае неудачного завершения переговоров с клиентом на основании заявления менеджера по продажам направляет должнику письмо с просьбой вернуть задолженность (заказное с 
уведомлением) и претензию.

5. Финансовый директор в случае, если выполнение этих процедур не приводит к погашению долга, принимает решение либо продать дебиторскую задолженность, либо заключить договоры цессии, факторинга, или же обращается в суд.

6. Главный бухгалтер несет ответственность за проведение инвентаризации дебиторской задолженности, формирование резервов по сомнительным долгами документальное оформление списания безнадежных 
долгов с баланса организации.

Основой формирования системы  антикризисного управления дебиторской  задолженностью является финансовая информация. Однако отчеты, которые в настоящее время составляются, включают в себя информацию лишь о выставленных счетах-фактурах и полученных платежных поручениях, сопоставив которые, можно определить только суммарный остаток дебиторской задолженности покупателя. [45.- С.57.]

Для создания системы  управления дебиторской задолженностью в условиях финансового кризиса необходимо в первую очередь сформировать базу данных, которая включала бы следующую информацию о:

1. выставленных покупателям счетах, неоплаченных на текущий момент;
2. периодах просрочки платежа (в днях) по каждому из выставленных счетов;
3. размере безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности;
4. статистике платежной дисциплины каждого покупателя (средний период просрочки, средняя сумма предоставленного кредита).

Эту информацию целесообразно  систематизировать в двух формах: в форме отчета о списании дебиторской  задолженности покупателей и в форме реестра старения дебиторской задолженности. Данные документы должны входить в компетенцию бухгалтера по учету дебиторов и кредиторов и направляться вместе с «Уведомлением о нарушении срока оплаты и сумме начисляемых пеней» менеджеру по продажам, финансовому менеджеру и главному бухгалтеру.

На основе отчета о списании дебиторской задолженности покупателей можно рассчитать величину затрат, вызванных с просрочкой платежа по каждому выставленному счету, она будет определяться по формуле:

,   (3.1)

где r – банковская ставка процента (дневная);

ДЗ_ТД – дебиторская задолженность на текущую дату (графа 5 табл. 22);

Тпр – период просроченной дебиторской задолженности.

Информация  о затратах, связанных с обслуживанием просроченной дебиторской задолженности, может быть использована при определении величины процентов, связанных с просрочкой платежа, включаемых в договор, что будет являться одной из самых действенных мер стимулирования платежа в условиях кризиса.

С целью минимизации рисков возникновения сомнительной и безнадежной дебиторской задолженности в условиях финансового кризиса необходимо предпринять комплекс мер, направленных на принятие решения об условиях предоставления кредита. Одной из таких мер является формирование кредитной политики. В ее основе лежит сравнение потенциальных выгод от увеличения объема продаж за счет реализации в кредит со стоимостью обслуживания этого кредита.

Основными элементами кредитной политики являются: формирование кредитного рейтинга клиентов и выработка условий коммерческого кредитования.

Формирование  кредитного рейтинга клиентов заключается в распределении покупателей по группам риска непогашения дебиторской задолженности. В основу распределения могут быть заложены такие показатели, как: общее время работы с данным покупателем, объем продаж, приходящийся на данного покупателя, объемы и сроки просроченной задолженности по данному покупателю, показатели оборачиваемости дебиторской задолженности, а также качественная оценка значимости клиента с позиции работающего с ним менеджера. [45.- С.59.]

Кредитный рейтинг  необходимо перевести в числовое значение. С этой целью все упомянутые выше показатели переводятся в 100-балльную шкалу измерения, в которой нулю соответствует – наименее, а ста – наиболее предпочтительное значение. Возможные значения этих показателей приводятся в таблице 21. Они устанавливаются экспертным путем и зависят от сферы деятельности организации, специфики ее продукции и т. п. Затем каждому показателю присваивается весовое значение значимости, и тогда кредитный рейтинг конкретного клиента определяется как сумма взвешенных оценок.

Веса значимости (графа 6) определяются на основании анализа опыта работы с покупателями за прошлые отчетные периоды. Для этого необходимо оценить влияние каждого показателя на скорость погашения дебиторской задолженности с помощью коэффициентов корреляции.

По этой шкале  всех клиентов можно разделить на несколько групп по уровню надежности:

1) группа клиентов  повышенного риска, 

2) группа клиентов особого внимания,

3) группа надежных  клиентов, 

4) группа «золотых» клиентов.

Таблица 21

Шкала оценки показателей надежности клиента

Показатель	Балльная оценка				Вес	Взвешенная оценка
	25	50	75	100
1    Средний за период объем продаж в процентах от общего объема продаж	Менее 10	10-15	15-20	Более 20
2    Оборачиваемость дебиторской  задолженности, дней	Более 30	20-30	10-20	Менее 10
3   Объем просроченной  задолженности, в процентах от  объема продаж	Более 50	20-50	5-20	Менее 5
4   Сроки просроченной задолженности, в днях	До 30	30-60	60-90	Свыше 90
5    Период работы  с клиентом, в годах	Менее 1	1-2	2-5	Более 5
6    Качественная оценка  клиента
Итого					1

 

Подобная  классификация позволяет оценить риски и расставить приоритеты при разработке политики кредитования. В зависимости от кредитоспособности покупателя выбираются условия предоставления кредита: длительность отсрочки платежа, размер и условия предоставления скидок; форма штрафных санкций и т.д.

Внутрифирменные стандарты предоставления кредита могут базироваться на следующих допущениях:

1. клиент набирает менее 50 баллов по шкале надежности, тогда кредит не предоставляется, расчеты ведутся по предоплате или по факту;
2. клиент набирает от 50 до 70 баллов – ему предоставляется ограниченное кредитование;
3. клиент, набравший более 70 баллов, имеет право на 
   получение кредита на стандартных условиях.

Результаты  распределения клиентов по группам  риска неплатежеспособности направляются главному бухгалтеру, который в свою очередь использует их при определении сомнительности того или иного долга.

После распределения  всех дебиторов по группам с разным уровнем кредитного рейтинга финансовый менеджер работает над определением групповых условий коммерческого кредитования – определяет оптимальные стоимость кредита, срок кредитования и размер предоставляемого кредита.

Ключевым  является определение оптимального срока кредитования (периода инкассации) дебиторской задолженности. При этом в условиях кризиса важна не столько сама продолжительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы, она не оказалась более длительной, чем оборот кредиторской задолженности.

При формировании условий коммерческого кредитования стоит понимать, что даже в условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

 

Для создания системы  управления дебиторской задолженностью в условиях финансового кризиса предложено формировать базу данных в двух формах: в форме отчета о списании дебиторской задолженности покупателей и в форме реестра старения дебиторской задолженности.

Отчет о списании дебиторской  задолженности необходимо вести по каждому дебитору с целью контроля за поступлением платежей и ведения статистики платежной дисциплины. Так, например, по счету, максимальный срок оплаты по которому наступает 15.02.09, покупатель погашает дебиторскую задолженность четырьмя платежными поручениями. В графе 6 указывается период просрочки по каждому платежному поручению.

Отчет о списании дебиторской  задолженности представлен в таблице 22.

Таблица 22

Отчет о списании дебиторской  задолженности

Счета-фактуры выставленные		Платежные поручения полученные		Величина дебиторской задолженности на дату поступления платежного поручения, руб.	Период просрочки, дней
№	Максимальный срок оплаты по выставленному счету	Дата	Сумма, руб.
1	2	3	4	5	6
1	15.02.2009	18.02.09	50000	350000	3
		20.02.09	70000	300000	5
		23.02.09	150000	230000	8
		25.02.09	80000	80000	10