Контрольная работа по «Бухгалтерский учет и аудит»

Привлечение к ревизии сторонних организаций или профессионалов-консультантов позволяет преодолеть такой недостаток внутреннего аудита и, кроме того, обеспечивает предприятию более глубокую проработку проблем, выход на объективные и беспристрастные результаты обследования маркетинговой деятельности и выработку эффективных рекомендаций по ее совершенствованию

Услуги внешних маркетинговых ревизоров могут обойтись предприятию значительно дороже внутреннего аудита, но дают значительно больше шансов на улучшение всей производственно-коммерческой деятельности, снижение риска от возникновения различных нежелательных ситуаций во внутренней и внешней среде предприятия.

Внешний аудит маркетинга, как правило, отличается комплексным подходом экспертов-аналитиков к выработке более совершенной и актуализированной стратегии маркетинга, к созданию условий для укрепления позиций предприятия на рынке.

Принятие решения о проведении ревизии маркетинга собственными силами или с помощью сторонних экспертов в каждом конкретном случае зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и других факторов.

Проведение стратегического контроля и вытекающей из него ревизии (пересмотра) маркетинговой стратегии в отличие от двух других видов маркетингового контроля - мера неординарная, а нередко и чрезвычайная, к которой прибегают главным образом в тех случаях, если:

1) принятая ранее стратегия (стратегии) и определяемые ею  задачи морально устарели и  не соответствуют новым условиям  внешней среды;

2) значительно, причем в  сравнительно короткие сроки, усилились  рыночные позиции основных конкурентов  фирмы, возросла их агрессивность, повысилась эффективность форм  и методов их работы;

3) фирма потерпела значительное  поражение на рынке: резко сократились  ее продажи, утеряны некоторые  рынки, ассортимент содержит малоэффективные  товары пониженного спроса, многие  традиционные покупатели товаров  фирмы все чаще отказываются  от их приобретения. В таком  случае требуются генеральная  ревизия всей деятельности фирмы, пересмотр ее маркетинговой политики  и практики, перестройка организационной  структуры, перегруппировка сократившихся  сил и средств, а также решение  ряда других серьезных проблем. Однако такой ревизии обязательно  предшествуют всесторонний анализ  и выявление конкретных причин, вызвавших поражение фирмы на  рынке;

4) существенно возрос  технический, производственный, сбытовой  потенциал фирмы, сформированы новые  конкурентные преимущества. Все  это потребует ревизии стратегии  фирмы, реформирования ее организационно-управленческих  структур, формулирования новых, более  трудных задач и целей, отражающих  возросшие потенциальные возможности  фирмы [30].

Для проведения ревизии разрабатываются вопросник и бланк ревизии. Структура ревизии может быть различной. Например, следующий типовой план:

I.         Ревизия маркетинговой среды:

·                   ревизия макросреды (демографических, экономических, природных, научно-технических, политических, правовых факторов и факторов культурного развития);

·                   ревизия микросреды (покупателей, конкурентов, сбытовых посредников, поставщиков, рекламных и маркетинговых организаций, контактных аудиторий).

II. Ревизия стратегии маркетинга (программы деятельности фирмы, задач  и целей маркетинга, его стратегических  направлений).

III. Ревизия организации  службы маркетинга (формальной структуры, функциональной эффективности, эффективности  взаимодействия).

IV. Ревизия систем маркетинга (системы маркетинговой информации, планирования маркетинга, маркетингового  контроля, разработки новых товаров).

V. Ревизия результативности  маркетинга (прибыльности и эффективности  затрат).

VI. Ревизия функциональных  составляющих маркетинга - комплекса  маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой  политики, рекламы и стимулирования  сбыта, кадровой политики).

Маркетолог Келер предлагает усовершенствованную систему маркетинговой ревизии - аудитинг, которая основной упор делает не столько на количественные, сколько на качественные показатели работы фирмы и включает контроль качества поступаемой информации, контроль качества стратегических направлений и целевых задач, а также контроль эффективности рычагов маркетингового воздействия на рынок.

Концепция, разработанная немецкими экономистами Нишлагом, Дихтелом и Херштеном, также определяет две области маркетингового контроля: маркетинговый контроль, ориентированный на результаты, и маркетинговый аудит, предполагающий постоянный контроль и анализ качественных сторон деятельности фирмы.

Эта система включает контроль:

• основных гипотез и прогнозов о закономерностях и структурах развития маркетинговой макро- и микросреды;

• целей и стратегических направлений деятельности фирмы, их адекватности требованиям рынка и возможностям самой фирмы;

• эффективности маркетинговой деятельности фирмы, комплекса маркетинга и маркетингового бюджета;

• организации (организационных структур фирмы и правил их построения), а также системы и эффективности методов получения маркетинговой информации.

Стратегический анализ и аудит охватывает сбор важнейшей информации о деятельности компании. Эта информация включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса. Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита.

Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании. Он включает все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность компании, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

Изучение финансовых отчетов является основным моментом для понимания текущего положения компании и особенностей ее развития. Отчет о результатах хозяйственной деятельности и баланс предприятия – два основных финансовых документа компании. Баланс показывает активы и пассивы компании, собственный капитал на определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной деятельности (иногда его называют отчетом о прибылях и убытках, или отчетом о доходах компании) с точки зрения маркетинговой информации является более важным. Он показывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный период времени. Сопоставляя время от времени эти отчеты за разные периоды, фирма может заметить положительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие меры.

SWOT-анализ – мощнейший  методологический инструмент, позволяющий  осуществить полный аудит маркетинговой  и другой деятельности компании. Он позволяет выявить сильные  и слабые стороны организации, возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

SWOT-анализ структурно  состоит из следующих 4 частей: возможности; угрозы; сильные стороны компании; слабые стороны компании.

При составлении раздела «возможности и угрозы» менеджер по маркетингу должен определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого раздела – попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеру следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить. При рассмотрении источников возможностей и угроз следует учесть все факторы макросреды компании: политико-правовая среда; демографическая среда; экономическая среда; социально-культурная среда; технологическая и природная среда.

Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства – менеджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить план их нейтрализации.

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям редко представляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджеры должны решить, оправдывает ли ожидаемая выгода потенциальный риск. В зависимости от сильных сторон компании одна и та же тенденция развития может для компании быть как угрозой, так и возможностью.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком длинный список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании – определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет слабостью компании.

Сформулировав миссию компании стоящие передней задачи, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса.

Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) – это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

Формальные методы можно назвать более точными и основательными. Среди наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов можно назвать следующие:

·                   метод компании Boston Consulting Group (BCG);

·                   метод компании General Electric (GE).

Метод BCG основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке.

Компания General Electric предложила комплексный метод планирования бизнес-портфеля под названием матрица стратегического планирования бизнеса. В методе GE в качестве факторов привлекательности отрасли, помимо темпов роста рынка, учитываются и другие моменты. Разработан специальный комплекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Все эти факторы, оцененные количественно, и составляют индекс привлекательности отрасли.

Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE также используется специальный индекс. Индекс устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Эти факторы количественно оцениваются и объединяются в индекс устойчивости бизнеса, который позволяет оценить устойчивость как высокую, среднюю или низкую.

Методы BCG, GE и другие матричные методы кардинально меняют процесс стратегического планирования. Однако у этих методов есть существенные ограничения. На их применение уходит много сил, времени и средств. Для руководства может оказаться сложно определить границы СЭБ и оценить количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, эти методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений активности, но мало помогают в планировании будущей деятельности. Формальные методы планирования и анализа могут также привести к тому, что компания будет стремиться развиваться в основном за счет увеличения своей доли рынка или за счет освоения более привлекательных новых рынков. Поступая таким образом, многие компании вовлекаются в несвойственные для себя новые быстро развивающиеся направления бизнеса, которыми они не умеют управлять. Ряд компаний отказывается от формальных методов в пользу других, более гибких, однако большинство фирм остаются убежденными сторонниками стратегического планирования.