Бухгалтерский учет и анализ финансовых результатов деятельности на предприятии

Вместе с тем, необходимо признать преимущества использования электронных документов:

1. Электронный документооборот  значительно снижает затраты  на хранение форм, канцелярию, почтовую  услуги и другие подобные расходы.

2. Оперативность составления, корректировки, поиска и других операций с электронными документами и архивом значительно превосходит «бумажный» вариант.

3. При использовании электронных  счетов-фактур практически полностью  исчезает проблема «механических»  дефектов в счетах-фактурах.

4. Выставление и обмен электронными  счетами-фактурами возможен при  условии, что между хозяйствующими  субъектами достигнуто соответствующее  соглашение и у них есть  технические возможности по организации  обмена электронными счетами-фактурами.

5. При электронном документообороте  основанием для принятия покупателем  сумм НДС к вычету является  электронный счет-фактура в утвержденном  формате, который подписан квалифицированной  электронной подписью продавца.

6. Датой выставления электронного  счета-фактуры считается момент поступления файла счета-фактуры оператору от продавца.

7. Датой получения электронного  счета-фактуры является момент  направления покупателю соответствующего  файла оператором.

8. Электронные счета-фактуры, заверенные  усиленной квалифицированной электронной подписью должны храниться в компании на протяжении срока, установленного для обыкновенных счетов-фактур (4 года).

9. Электронный счет-фактура должен  быть подписан усиленной квалифицированной  электронной подписью.

10. Выставление и получение счетов-фактур в электронном виде по телекоммуникационным каналам связи (ТКС) осуществляется через операторов электронного документооборота (ОЭД).

Однако, выставление и обмен электронными счетами-фактурами между организациями возможен при выполнении двух условий:

- достигнуто  соглашение  о применении электронных счет-фактур;

- у каждой организации есть  технические возможности для приема и обработки электронных счет-фактур по установленным форматам и в соответствующем порядке.

В письме от 1 августа 2011 г. № 03-07-09/26 Минфина России дано разъяснение, что закрепить и оформить возникающие взаимоотношения организации обязаны на основе обычаев делового оборота.

Проведем экономическую оценку предложений по совершенствованию учета финансовых результатов.

Бухгалтерии ОАО «ЮГК» предложено попробовать не платить  НДС со штрафных санкций, так как штрафные санкции  есть не что иное, как форма ответственности за нарушение договорных обязательств, и не является платой за товар (работу, услугу). Данные суммы уплачиваются сверх цены реализуемых товаров и не увеличивают ее. Поэтому штрафные санкции за нарушение условий договора не должны облагаться НДС.

Изучение документов в ОАО «ЮГК» показало, что в данной организации штрафные санкции за невыполнение договорных условий в год в среднем составляют  100-120 тыс. в год.

Если предприятие не будет начислять на штрафные санкции за нарушение условий договора НДС, то оно сэкономит в среднем в год 100*0,18 = 18 тыс. рублей.

Введение электронных счет-фактур позволит экономить в месяц:

-  до 500 листов бумаги, в год  – 6000 листов, то есть 12 пачек. Учитывая, что одна пачка стоит 200 рублей, в год экономия 2400 рубле;

- до 3 картриджей, стоимость каждого  составляет 4200 рублей, то есть 12600 рублей;

- до 1,5 часов в смену на всех  бухгалтеров на поиск нужного счет-фактуры (если они в бумажном виде), то есть в год – 675 часов. Стоимость 1 часа работы бухгалтера составляет 137 рублей (23000 /168), следовательно, за год будет сэкономлено 137*675 = 92475 рублей.

Экономия от введения электронных счет-фактур только в бухгалтерии составит более 93 тыс. руб., не учитывая время на доставку, а  порой, повторное восстановление данного вида документа.

Таким образом, более детальное изучение учета финансовых результатов показало, что при повышении ответственности работы бухгалтеров только по выше рассмотренным элементам в организации учета в целом в год и внедрения электронных счет-фактур предприятие может сэкономить более 110 тыс. рублей.

В ходе анализа финансовых результатов деятельности ОАО «ЮГК выявлено, что резервами роста прибыли предприятия являются: увеличение доли более рентабельных видов продукции в общем объеме реализации, снижение себестоимости товаров, работ и услуг, а также снижение суммы коммерческих расходов. 

Более детальное изучение вопросов, связанных с себестоимостью продукции, позволило выявить негативные моменты: централизованная бухгалтерия лишает возможности организовать эффективное  управление затратами предприятия, так как в цехах отсутствуют работники, которые бы, с одной стороны, владели информацией по затратам цеха в полном объеме, с другой стороны, были бы заинтересованы в их снижении.

Например, склад с деталями для машин и механизмов централизованный, хотя часть машин и механизмов расположены в цехах в 20-40 км от склада: в случае поломки приходится порой в день проезжать незапланированные 100-150 км.

Решение данной проблемы возможно при условии создания центров затрат и аналитической ответственности в производственном процессе. Под центром ответственности понимается любое структурное подразделение или группа подразделений организации, способных контролировать появление затрат, получение доходов и прибыли либо использование инвестиционных доходов, а также отвечать перед вышестоящим руководством за выполнение поставленных целей.

Центр затрат - структурное подразделение, руководитель которого отвечает за затраты, возникшие здесь, и их измерение, но не за доход от реализации продукции или услуг. Центры издержек оцениваются на основе сметы и отчета о фактических затратах. При этом цель менеджера центра затрат состоит в обеспечении долговременной минимизации издержек.

Создание таких центров позволит децентрализировать управление, детализировать финансовую информацию и повысить эффективность управления затратами. Менеджер децентрализованного цеха будет располагать большим объемом информации об условиях работы цеха, что позволяет ему принимать более взвешенные решения. Например, при въезде на территорию Светлинского карьера в проходной дежурят два охранника в смену в связи с тем, что там наблюдался раньше большой поток машин и людей. Сейчас с карьера руду не вывозят (перерабатывают на месте), однако никто ни обратил внимание на то, что теперь в смену достаточно одного охранника.

Деятельность менеджера любого центров затрат может быть измерена в виде таких показателей, как результативность и эффективность работы центра. Под результативностью понимается то, насколько хорошо выполняет свою работу менеджер, в какой мере он достигает желаемых или запланированных результатов.

Его деятельность становится более мотивированной, если он может проявить инициативу. Что касается высшего управленческого звена фирмы, то оно может сосредоточить свои знания и умения на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Эффективность выражается либо в производстве заданного объема продукции при минимальном использовании ресурсов, либо максимально возможного объема продукции при заданном масштабе использования ресурсов (элементов затрат). Центр ответственности должен быть результативным и эффективным.

Отличие системы управления затратами по центрам ответственности от системы учета, анализа и контроля полных затрат состоит в том, что управление и контроль затрат по центрам ответственности концентрируются в самом центре затрат, при этом отклонения по сметам могут быть отнесены на ответственное лицо.

Для этого необходимо в каждом цехе ввести должность менеджера по затратам, которому все ответственные за затраты по каждому направлению будут сдавать отчеты ежедневно, а он на основе анализа будет искать пути их снижения.

Только в этом случае возможно решить такие проблемы, как снижение себестоимости продукции в конкретном цехе.

Например, никто пока не может объяснить, почему в 2013 году вместо 2306 человек по плану в действительности работало на предприятии 2449 человек, то есть на 149 человек больше, чем по плану.

При этом производительность труда составляла 3445 тыс. руб., вместо запланированной производительности труда в 4293 тыс. руб., то есть она составляла в действительности только 80,2% от запланированной.

Введение менеджеров, ответственных за затраты в центрах затрат, позволит выявить лишних работников. Учитывая, что заработная плата в ОАО «ЮГК» в среднем составляет 22 тыс. рублей, то даже при выявлении 50 человек, в месяц будут сохранена сумма денежных средств 22*50 = 1100 тыс. руб., а в год – 13200 тыс. руб.

Выявление необходимых запасных частей, которые чаще всего востребованы в цехах, удаленных от центрального склада на 20-40 км, позволит создать их запас в цехе, что позволит сэкономить затраты на бензин и дизельное топливо, а также на оплату работников, задействованных в поездке и простой механизмов.

Например, механик утверждает, что на Светлинском карьере поломки механизмов происходят 1-2 раза в неделю. В результате происходят следующие события:

- поездка в г. Пласт отнимает 1,5-2 часа (расстояние 45 км);

- происходит простой механизмов  и машин;

- отвлечены от основной работы 2 человека: водитель и материально  ответственное лицо, которое имеет право на получение необходимых запасных частей.

В результате происходят потери в денежном выражении:

- на бензин или дизельное  топливо в месяц 5*10*35 = 1750 рублей, а в год  - 21000 рублей на одном  участке; учитывая, что предприятие  имеет три удаленных подразделения, то потери в год составляют 63000 рублей;

- 1 час работы в среднем составляет 22000/168 = 131 рубль, то в месяц оплачиваются поездки 2 работникам в сумме 131*5*2 = 1310 рублей, а в год - 

15720 рублей; на трех участках  сумма составляет 47000 рублей;

- простой механизмов и машин  за 2 часа поездки за запасными частями составляет от 500 рублей до 1200 – в зависимости от производительности машины или механизма. В месяц данная цифра составляет 700*5 = 3500 рублей – на одном участке, а на трех – 10500 рублей, в год – 126000 рублей.

В целом, денежная сумма в год составляет более 230000 рублей.

В работе приведены примеры затрат, которые возможно избежать при рациональной организации снабжения запасными частями удаленных от центрального склада цехов и оптимизации трудовых ресурсов. Общая сумма таких затрат в год составляет более 13400 тыс. рублей.

Для введения должности менеджера на трех участках потребуется 25000*3*12 = 900000 рублей.

Следовательно, себестоимость продукции в год только от реализации предложенных мероприятий уменьшится на 12300 тыс. руб.

Таким образом, реструктуризация предприятия путем создания центров ответственности позволяет децентрализовать управление предприятием, повысить эффективность управления затратами, снизить себестоимость продукции от внедрения предложенных мероприятий на 12300 тыс. рублей и, в целом, улучшить конкурентоспособность организации.

Кроме того, более детальное изучение учета финансовых результатов показало, что при повышении ответственности работы бухгалтеров и внедрения электронных счет-фактур предприятие может сэкономить более 110 тыс. рублей  в год.

Таким образом, общий экономический эффект составит более 12400 тыс. рублей в год.

 

 

Заключение

 

Финансовый результат – обобщающий показатель анализа и оценки эффективности деятельности хозяйствующего субъекта на определенных стадиях его формирования.  Финансовые результаты хозяйственной деятельности организации определяются на счетах бухгалтерского учета путем сопоставления доходов и расходов.

Доходы и расходы, как важнейшие элементы финансовых результатов предприятия, определяются в соответствии с Положениями по бухгалтерскому учету «Доходы организации» (ПБУ 9/99) и «Расходы организации» (ПБУ 10/99).

В зависимости от характера, условий получения и направлений деятельности доходы (расходы) организации могут подразделяться на: доходы (расходы) от обычных видов деятельности; прочие доходы (расходы).

Прибыль как конечный финансовый результат организации складывается под влиянием: финансового результата от реализации продукции (работ, услуг), основных средств, материалов и другого имущества; прочих прибылей и убытков.

Финансовый результат от продажи продукции (работ, услуг) определяют по счету 90 «Продажи». Прочие доходы учитываются на счете 91 «Прочие доходы и расходы». По мере возникновения доходы отражаются по кредиту счета 91, а по дебету этого счета указываются расходы организации.

Счет 99 «Прибыли и убытки» предназначен для обобщения информации о формировании конечного финансового результата деятельности организации в отчетном году.

По окончании отчетного года при составлении годовой бухгалтерской отчетности счет 99 закрывается. При этом заключительной записью декабря сумма чистой прибыли (убытка) отчетного года списывается со счета 99 в кредит (дебет) счета 84 «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)», на котором ведется учет собственной прибыли организации.