Инвестиционно строительное проектирование цеха по производству муки

  Инвестиционное  проектирование – это разработка комплексной стратегии финансирования бизнес-подразделения или предприятия в целом.

 Основой  инвестиционного проектирования  является детальный анализ рынка,  прогноза производства и сбыта,  а также структуры капитала. Поэтому  инвестиционный проект должен решать следующие вопросы:

 – формирование (или анализ существующего) спроса  и определение потенциальной  емкости рынка сбыта;

 – выявление  ключевых факторов, лежащих в  основе успеха будущего проекта  и определяющих основную идею  проекта;

 – детальное описание продукта с точки зрения удовлетворения потребностей.

 После предварительного  расчета проектных показателей  определяются потребности в финансировании. При этом определяется объем  денежных средств, необходимый  и достаточный для покрытия  дефицита капитала в каждый расчетный момент времени.

 На основании  полученных данных разрабатывается  стратегия финансирования предприятия  – привлечение акционерного или  заемного капитала. На основании  детального финансового анализа  рассчитываются финансовые показатели, финансовые коэффициенты и оценивается финансовая устойчивость проекта.

 Детальный  финансовый план и бюджет представляют  собой количественное выражение  маркетинговых и производственных  планов и отражают степень  их сбалансированности  [7, с.87].

В инвестиционно-строительный проект вкладываются денежные средства с целью получения прибыли и/или прироста капитала от его реализации (постройка строительных объектов). Для успешной реализации проекта в строительстве существуют множество факторов, в частности:

- участники проекта и их структура их взаимоотношений. Как правило, "активными" участниками проекта являются: Инвестор, Заказчик, Проектировщик, Подрядчик - этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставляют дополнить состав участников проекта новыми лицами. Это Управляющая компания. Консультанты, Лицензиар (обладатель лицензий и "ноу-хау"), Банк и другие "пассивные" участники проекта. Для успешной реализации проекта важно заранее идентифицировать потребности и ожидания всех влиятельных участников проекта. Сделать это не всегда просто, но необходимо, так как без успешного управления потребностями и ожиданиями участников проекта рассчитывать на успешность проекта легкомысленно. Еще более важно правильно классифицировать и сгруппировать участников проекта по группам интереса и силовым полям. Часто возникают ситуации, когда такие группы пересекаются или интересы группы противоречат друг другу. Для Руководителя проекта важно при этом находить компромиссы между противоречащими требованиями участников и убеждать их принять найденные компромиссы. Но в любом компромиссе необходимо осознавать приоритет интересов Заказчика над всеми остальными интересами и ожиданиями.

- созданная организационная структура управления проектом. Выбор и разработка организационной структуры - это сложная, слабо формализуемая задача. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта. Прежде всего, созданная организационная структура проекта должна соответствовать содержанию проекта, системе взаимоотношений участников проекта и требованиям внешнего окружения. От этого зависит ход реализации проекта:

1. подбор команды проекта;
2. правильно выполненная структуризация проекта;

3. техническое совершенство нового объекта;

4. соответствие современным подходам;

5. продолжительность от инвестиционного идеи до сдачи в эксплуатацию;

6. общий управленческий и производственный опыт;

7. профессиональные знания исполнителя проекта;

8. техническая квалификация исполнителя;

9. степень ответственности при руководстве аналогичной деятельностью в прошлом и т.д.

Для компании, которая  намерена выполнить инвестиционно-строительный проект, всегда возникает первоочередной вопрос - нанять собственного руководителя проекта и команду, или воспользоваться услугами управляющей компании? Если компания намерена инвестировать средства в постоянно повторяемые объекты (например жилые дома, или кирпичные заводы и т. д.), и заниматься этим постоянно, то более целесообразным решением представлется найм собственного руководителя, создание соответствующих служб и структур, получение  соответствующих лицензий.

Но если компания намерена инвестировать средства в разовый проект, который будет характеризоваться неповторимостью условий его выполнения (это может быть любой строительный объект - от крупного производственного комплекса до загородного дома), при этом проект ограничен жесткими временными рамками и требует использования наиболее эффективной структуры управления, то однозначно нужно воспользоваться услугами Управляющей компании.

В целом, ответ  на этот вопрос зависит от множества  факторов, и требует индивидуального  подхода в каждом конкретном случае. Во многом успех реализации проекта во многом зависит от процедурных факторов. Это взаимоотношение Управляющей компании (или собственного руководителя проекта) с инвестирующей компанией (Заказчиком). Процедурные факторы главным образом касаются контроля за ходом реализации проекта, отбора команды проекта и ее самостоятельность в принятии решений, системы материального поощрения, и процессов финансирования проекта. И вот здесь, если сравнивать Управляющую фирму и собственного руководителя проекта, то как правило собственный руководитель проекта подпадает под жесткий корпоративный контроль, не обладает достаточной степенью самостоятельности, вынужден согласовывать каждое свое движение, не самостоятелен в принятии решений, что в большинстве случаев является губительным для всего проекта.

Управляющая фирма  же является более дистанцированной и самостоятельной в отношениях с Заказчиком. Основным критерием  работы менеджеров Управляющей фирмы  является инициативность, которая становится важнее исполнительности, целевой ориентир - работа для Заказчика, а не для начальника. В этом смысле управляющая фирма по своей природе имеет явное преимущество перед собственным руководителем проекта.

Кроме того, существует важный структурный фактор, который  дает преимущество Управляющей фирме - это организационная независимость. Для сотрудников Управляющей компании эффективной мотивацией может быть работа в независимых организационных условиях от Заказчика, которые позволяют им принимать многие решения быстро и самостоятельно, стимулируют инициативу. При этом эффективность продвижения проекта возрастает, что в итоге оптимально для проекта и для заказчика.

Что касается факторов, относящихся непосредственно к  создаваемому объекту (это техническое  совершенство нового объекта, соответствие современным подходам, продолжительность от инвестиционного идеи до сдачи в эксплуатацию), - то для малых проектов и собственный руководитель и Управляющая фирма в принципе имеют равные возможности. Для больших проектов - Управляющая фирма имеет явное превосходство и преимущество прежде всего за счет имеющихся у нее ресурсов: систем коммуникации и информационных технологий.

Если сравнить факторы, характеризующие опыт проект-менеджера  или Управляющей компании (это  общий управленческий и производственный опыт, профессиональные знания, техническая квалификация, степень ответственности при руководстве аналогичной деятельностью в прошлом); то здесь необходим индивидуальный подход в каждом отдельном случае.

В моем представлении, Управляющая компания - это более высокий уровень, более эффективный инструмент для создания проектов недвижимости. Как правило Управляющая компания имеет обширный опыт участия в различных проектах, имеет профессионалов в области управления проектами.

Какова разница  в цене при этих 2-х подходах? Это зависит от задач, целей и приоритетов, на которые ориентируется Заказчик при выполнении проекта и которые он ставит перед Менеджером проекта или Управляющей компанией. Есть случаи, при которых Заказчик устанавливает следующий приоритет - "время дороже денег", или "качество принятых проектных решений, применяемых технологий и выполненных работ прежде всего", или - "только самые дешевые материалы и рабочая сила" и т. д. и т. п.

Существуют  также определенные опсания - не опасно ли для фирмы поручать свой проект Управляющей компании, которая возможно, в тоже время ведет проект конкурентов? Некоторые эксперты полагают, что в инвестиционно-строительных проектах это даже полезно. Чем больше практического опыта участия в различных проектах, тем выше эффективность и надежность в управлении данным проектом. Другое дело, если Управляющая компания участвует в венчурном или инновационном проекте (где используется "ноу-хау" в технологическом оборудовании и процессах, НИОКР и т.д.). В этом случае вопросы защиты информации должны решаться в отдельном порядке.

Несомненно, вопросы  управления проектами по созданию недвижимости требуют более глубокого и  детального рассмотрения в другой плоскости: от чего зависит, и как  Заказчику  или Инвестору выбрать наиболее оптимальную, сбалансированную и эффективную организационную структуру управления проектом? Как выбрать менеджера проекта или Управляющую кампанию для реализации проекта? Чем при этом руководствоваться? Кто проведет консультации по этому вопросу?

Управляющая компания и проект-менеджер должны обладать профессиональными знаниями по алгоритму необходимых шагов при создании для Заказчика эффективной организационной структуры. Только они, или один из них может квалифицированно консультировать заказчика по этим вопросам. Специалисты компаний исполнителя проекта обязательно имеют высшее строительное образование, опыт работы на строительных объектах (начиная от работы мастера, прораба, инженерного работника, главного инженера строительного подразделения и т. д.), а так же образование по дисциплине "Управление проектами", что помогает понять природу всех процессов на протяжении жизненного цикла проекта (методологию организации, планирования, руководства, координации человеческими и материальными ресурсами).

Таким образом, в результате финансового анализа определяются:

– цель проекта;

–  размер кредита (инвестиции);

 – предполагаемые  сроки погашения кредита (окупаемости  капитала);

 – размер  и структура собственных средств;

 – потенциальные  инвесторы.

 

1.3 Особенности нвестиционно строительных проектов России

 

 Особенностью  российской экономики в настоящее  время является большое количество  производственных предприятий, нуждающихся  в модернизации и реконструкции.  По мнению некоторых экспертов,  на замену активной части основного капитала с учетом одного только физического износа (то есть без учета морального) требуется около 350 млрд долларов. При этом значительные средства нужно затратить на оценку состояния существующих производственных мощностей.

 Все инвестиционные проекты, осуществляемые в России, можно разделить на три группы:

 – вложение  средств в новое предприятие;

 – модернизация  действующего предприятия;

 – вложение  средств в оборотный капитал  (на текущие нужды).

 Всех инвесторов, действующих и потенциальных,  можно разделить на внутренних и внешних.

 Внутри страны  финансированием инвестиционных  проектов занимаются в основном  инвестиционные компании, инвестиционные  банки и крупные инвестиционные  фонды (в России их пока мало).

 Большинство  российских проектов требует таких объемов капиталовложений, которые могут предоставить лишь иностранные инвесторы. Привлечение инвестиций из-за рубежа тем более выгодно, что они, как правило, оказываются дешевле, чем ресурсы внутренних российских инвесторов.

 Однако на  пути иностранного капитала в Россию встает множество препятствий. Одним из них является проблема репатриации прибыли. Множество барьеров существует в области налогов (например, еще не полностью решена проблема двойного налогообложения), таможенных платежей и административного регулирования. Кроме того, не хватает льгот для иностранных инвесторов.

 Поэтому  доля иностранных инвестиций  в общем объеме капиталовложений  в настоящее время весьма незначительна.

  Кроме инвестора  и объекта инвестирования в  процессе вложения капитала участвует третья сторона – организации-посредники. Услуги, предоставляемые фирмами-посредниками, можно разделить на три группы по степени сложности, а соответственно трудоемкости и стоимости.

 Во-первых, это  информационное обслуживание.

 Во-вторых, составление бизнес-плана. Стоимость такой услуги будет зависеть от трудоемкости конкретного бизнес-плана, его объема и сопряженных с ним сложностей. Так, стоимость работ по составлению бизнес-плана на иностранном языке будет существенно выше, чем на русском.

 В-третьих,  компания-посредник может стать  финансовым агентом инвестора  и/или объекта инвестирования  по инвестиционному проекту. При  этом к вышеперечисленным услугам  добавляются услуги по проведению  денежных расчетов между инвестором  и объектом инвестирования. В некоторых случаях финансовый агент участвует в управлении инвестиционным проектом.

 Квалифицированные  посредники, как правило, имеют  базы данных по инвесторам  и инвестиционным проектам.

 Стоимость  услуг западных посреднических  фирм обычно выше, чем российских. Поэтому для многих отечественных инвесторов и потребителей инвестиций предпочтительнее оказывается перспектива работы с внутренними квалифицированными посредниками. Качество предоставляемых ими услуг сравнимо с западными, тогда как стоимость услуг гораздо ниже. Более того, зарубежные посредники зачастую менее гибки и сведущи в решении специфических для России проблем.

 При принятии  решения об обращении в ту  или иную посредническую фирму  важным показателем для клиентов  являются успешно осуществленные инвестиционные проекты, так как у опытного и успешного посредника имеются устоявшиеся связи и выработана стратегия сотрудничества с инвесторами и инвестиционными объектами [7, с.109].