Бизнес-планирование в коммерческом банке

Своими основными конкурентами Банк определил четыре региональных банка, а также ряд филиалов крупных московских банков.

Конкурентными преимуществами Банка  являются:

– индивидуальный подход к каждому клиенту Банка, связанный со спецификой его деятельности;

– гибкая тарифная политика (применение к каждому клиенту индивидуальных тарифов в зависимости от доли расчетов в общей сумме платежей);

– информационная открытость;

– опыт работы на рынке банковских услуг, небольшая затратность, высокое качество оказываемых банковских услуг.

Для завоевания ниши на рынке банковских услуг в 2004 году собственниками Банка увеличен размер уставного капитала, что позволило нарастить кредитный портфель Банка и поступление процентных доходов, открыт филиал в г. Москве, разработаны конкурентноспособные ставки по операциям в иностранной валюте.

Банк планирует открыть дополнительные офисы в трех городах России.

Результаты SWOT-анализа раздела 2 бизнес-плана (Таблица2).

Описание основных параметров активных и пассивных операций, ожидаемых  финансовых результатов.

Расчетный баланс (тыс. руб.) (Таблица 3).

Предполагается, что в планируемом  периоде доля доходных активов будет  составлять более 90%. Доля кредитов в  общем объеме доходных активов будет  наибольшей, в т.ч. возрастет доля межбанковских кредитов. К доходным активам Банк относит остатки на корсчетах, открытых в других банках. Основная доля ссудной задолженности (85%) будет размещена на срок до года.

Основными источниками для размещения средств будут собственные средства и привлечение средства сроком до 1 года. Причем их рост планируется  за счет привлеченных средств (средств на счетах клиентов). Привлечение средств на межбанковском рынке не планируется.

Расчетный план доходов, расходов, прибыли (тыс. руб.) (Таблица 4).

В планируемом периоде предполагается, что финансовым результатом деятельности Банка будет прибыль.

Основную долю доходов предполагается получить от предоставления ссуд и  от операций с иностранной валютой.

Основная доля расходов приходится на содержание аппарата управления (численность  персонала 36 человек) и арендные платежи.

По итогам первого планового  года Банк планирует выплатить дивиденды  участникам в сумме 4000 тыс. руб., по итогам второго – 5000 тыс. руб.

Результаты SWOT-анализа раздела 3 бизнес-плана (Таблица 5)

Управление рисками  кредитной организации

В банке разработана и действует система управления рисками, позволяющая сохранять финансовую устойчивость и ликвидную структуру баланса. Все материально значимые риски определяются и оцениваются на постоянной основе Сектором контроля и управления рисками.

В качестве значимых Банк выделяет следующие виды рисков: риски ликвидности и снижения капитала (кредитный риск, процентный риск, риск потери ликвидности, страховой риск, операционный риск, юридический риск, риск потери репутации Банка), риски, вызываемые последствиями неправомерных или некомпетентных решений отдельных работников.

Результаты SWOT-анализа раздела 4 бизнес-плана (Таблица 6).

Оценка соблюдения обязательных нормативов и обязательных резервных  требований.

Предполагается, что в планируемом  периоде Банк будет соблюдать пруденциальные нормы деятельности.

Состояние, возможности  и ограничения развития клиентской базы.

Для привлечения новых клиентов Банк разработал гибкую, конкурентную тарифную политику с использованием индивидуального подхода к клиентам. Банк проводит политику поддержания благоприятного имиджа клиентами Банка среди их контрагентов и партнеров по бизнесу, осуществляет постоянные маркетинговые исследования рынка банковских услуг.

Банк имеет возможности для  организации валютно-обменных операций за счет оборудования обменных пунктов (до 2 пунктов в течение двух лет).

Результаты SWOT-анализа раздела 6 бизнес-плана (Таблица 7)

Возможности и ограничения  развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений  и обменных пунктов.

Банк планирует открытие дополнительных офисов в ряде городов, возможно открытие до двух пунктов купли-продажи иностранной валюты в центральной части города в течение 2 лет.

Согласно предварительной смете  расходов затраты на оснащение одного дополнительного офиса составят 217010 руб., на оборудование одного валютно-обменного пункта – 125110 руб. Источником средств для создания указанных структурных подразделений является прибыль Банка.

Результаты SWOT-анализа раздела 7 бизнес-плана (Таблица 8).

Участие в банковских группах и банковских холдингах.

Банк не участвует и в ближайшие  два года не предполагает участие  в банковских группах и банковских холдингах.

Информация о системе  управления.

Действующая в Банке система  управления обусловлена его юридическим  статусом и организационно-правовой формой: Банк является самостоятельной кредитной организацией, функционирующей в виде общества с ограниченной ответственностью.

Высшим органом управления является собрание участников.

Следующим по значимости органом управления Банка является Совет директоров Банка. Совет директоров состоит из 4 человек.

Третий уровень управления Банком – коллегиальный исполнительный орган – Дирекция Банка, состоящая  из 2 человек, действующих в пределах полномочий, прописанных в Уставе и Регламенте, в котором устанавливаются сроки и порядок созыва и проведения его заседаний, а также порядок принятия решений.

Четвертый уровень управления –  единоличный исполнительный орган  – Директор Банка, действующий в  пределах полномочий, прописанных в  Уставе.

Внутренней контроль в Банке осуществляется в соответствии с полномочиями, определенными в Уставе Банка: Советом директоров, Дирекцией, Директором, ревизионной комиссией, главным бухгалтером, Службой внутреннего контроля, ответственным сотрудников по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.

Все структурные подразделения  Банка действуют на основании  Устава и 35-ти внутренних положений. Банком разработаны нормативно-технические  и организационно-правовые документы для регламентации валютных операций, которые будут введены в действие с момента получения Банком лицензии на осуществление операций с иностранной валютой.

Результаты SWOT-анализа раздела 9 бизнес-плана (Таблица 9)

Перечень учредителей (участников) и групп лиц

Собственниками Банка являются 5 физических лиц, доли которых составляют по 20% уставного капитала. Они не связаны между собой никакими соглашениями либо взаимным участием в капитале других юридических лиц, и не имеют между собой родственных  связей.

Результаты SWOT-анализа раздела 10 бизнес-плана (Таблица 10)

Сведения об обеспечении  деятельности кредитной организации.

Материально-техническое обеспечение

Банк арендует помещение, договор  аренды может быть продлен на длительный срок. Собственного автомобильного транспорта у Банка нет, в случае необходимости используется личный транспорт сотрудников. Доставка и охрана ценностей осуществляется специализированной охранной фирмой.

Банк обеспечен оргтехникой, компьютерным, офисным и банковским оборудованием. В Банке имеются программные средства защиты информации от несанкционированного доступа, программными комплексами для защиты информации, передаваемой по каналам связи. Банк оснащен автоматизированными банковскими системами, программными комплексами, доступом к информационным ресурсам, достаточным количеством телефонных номеров, телефаксами, модемной связью, вычислительной техникой.

У Банка достаточно материально-технических  средств для работы отдела внешнеэкономической  деятельности. Банк планирует стать  пользователем международной сети передачи данных «Спринт». Для исполнения функций агента валютного контроля Банк будет использовать программные средства Автоматизированной таможенно-банковской системы валютного контроля.

Кадровая политика

Общая численность сотрудников Банка на момент составления бизнес-плана составляет 20 человек, являются квалифицированными специалистами. В Банке на постоянной основе проводится повышение квалификации персонала. В первом планируемом году предполагается увеличить численность до 36 человек за счет принятия в Банк штатных единиц:

1) валютный отдел – 3 человека;

2) сотрудник по внутреннему контролю;

3) филиал – 5 человек;

4) допофис– 5 человек;

5) 2 пункта обмена валют– 2 человека.

По истечении второго планируемого года штатная численность сотрудников Банка составит 46 человек, что будет соответствовать качеству и объему проводимых банковских операций.

Результаты SWOT-анализа раздела 11 бизнес-плана (Таблица 11)

В Банке существует объективная  необходимость получения лицензий на право осуществления банковских операций со средствами в иностранной валюте. Получение данных лицензий позволит расширить деятельность Банка по следующим направлениям:

– расчетное и кассовое обслуживание юридических и физических лиц в иностранной валюте;

– купля-продажа иностранной наличной валюты;

– прием во вклады денежных средств физлиц в иностранной валюте;

– кредитование клиентов Банка в иностранной валюте;

– осуществление переводов в иностранной валюте по счетам физлиц, переводов гражданам без открытия счета;

– документарные операции, консультирование клиентов при работе с внешнеторговыми контрактами.

Тем самым Банк сможет достигнуть целей, поставленных собственниками.

Оценка бизнес-плана

Представленный бизнес-план ООО  КБ «Регион» имеет как положительные, так и отрицательные моменты.

Положительным является то, что учредители Банка заинтересованы в его долгосрочном существовании и развитии, Банк ориентируется  на удовлетворение потребностей своих  клиентов, позиционирует себя как  универсальный банк, обслуживающий в основном юридических лиц. У Банка имеется ресурсная база для развития. При разработке бизнес-плана Банком учтены требования Указания №1176-У.

Однако, рассматривать данный бизнес-план, как инструмент стратегического  планирования, в полной мере не позволяют следующие факторы:

1. Банк не имеет сформулированные  Миссию и Видение.

2. Нарушена последовательность  определения целей и задач.

3. Стратегическая цель – рост  прибыли банка, таковой не является, так как это тактическая, краткосрочная  цель.

4. Отсутствует задача оптимизировать бизнес-процессы.

5. Из данных бизнес-плана трудно  выделить конкурентные преимущества  Банка, за исключением предлагаемой  тарифной политики.

6. По всем разделам бизнес-плана  проведен SWOT-анализ, что неверно  и свидетельствует о непонимании специалистами Банка роли и предназначения SWOT-анализа, как инструмента разработки стратегии.

7. В бизнес-плане слабо разработаны  способы привлечения на обслуживание  в Банк физических лиц, например, не указана линейка банковских  продуктов для физических лиц.

8. В бизнес-плане не дано обоснование,  за счет чего Банк будет  компенсировать низкие тарифы  на расчетно-кассовое обслуживание.

9. Не раскрыто в разработке  и реализации, каких экономических  программ совместно с партнерами  Банк предполагает участвовать, на каких условиях, какую выгоду это принесет.

10. Отсутствуют разработанные планы  мероприятий на случай возникновения  непредвиденных обстоятельств, способных  подорвать финансовую стабильность  банка, спровоцировать кризис  и потерю платежеспособности, оказать существенно влияние на финансовые результаты деятельности.

Перечисленные недостатки позволяют  сделать вывод, что уровень стратегического  планирования в ООО КБ «Регион» находится  на низком уровне. В первую очередь  это подтверждается отсутствием  в процессе разработки бизнес-плана первоочередных этапов разработки стратегии: формулировки Миссии и Видения банка; определении стратегических целей (финансовых, рыночных, по внедрению технологий, по развитию персонала); формулировки стратегических альтернатив; моделировании деятельности банка и выбора стратегии.

На примере оценки бизнес-плана  отдельно взятого регионального  банка, можно говорить о том, что  технология стратегического планирования только изучается банками и происходит процесс её становления. Кредитными организациями не наработан достаточный опыт, подтверждающий эффективность принятия тех или иных решений в рамках процесса стратегического планирования и управления. Этот факт свидетельствует о необходимости разработки Банком России методических документов в области стратегического планирования, способствующих его широкому развитию и внедрению.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Бизнес-планирование – это разработка бизнес-плана Банка, процесс, определяющий и обоснующий локальные и общие  перспективы развития Банка, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Бизнес-планирование призвано обосновать и определить конкретные пути решения стратегических задач, бизнес-план Банка должен быть фактически документом, обоснующим выбор из нескольких стратегических альтернатив, содержащим финансовую модель Банка в виде прогноза потоков денежных средств, увязывающих притоки и оттоки денег в Банке.

Бизнес – план представляет собой  документ, который используется как  средство управления и позволяет установить текущие задачи на соответствующий период, установить приоритеты и определить методы организации работы.

Потребность в бизнес – планирование, в современных условиях обусловлена:

Конкурентной и динамической природой банковской деятельности.